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轮值主编 | 智勇  责编&值班编辑 | 金木研

内容来源：量子教育。

分享嘉宾：陈光耀，人力资源实战专家、高级人才评鉴师。

组织管理

笔记君邀您阅读前，先思考：

在公司内部管理过程中，人才招聘一直处于非常重要的地位。从外部调研情况来看，人才招聘困难、有经验的专业人才的匮乏，一直是影响企业经营发展的人才管理核心问题。

要想真正做好公司的招聘，我们一般需要思考三个问题：

第一，渠道，即如何构建招聘渠道。

第二，技能，除了招聘面试官、HR和业务面试官，还有业务领导的招聘技能。

第三，特色，即企业特色或品牌。

一、非传统招聘理念

1.前瞻布局

当我们在做招聘时，大多数情况下都是被动的，即公司有需求，分配到人力资源部。但大家是否考虑过，我们可能在业务开展前期，或贴近业务和公司战略发展，前瞻性地去布局公司的人才引入。

比如我们可以对公司的核心岗位去做些盘点，在盘点的基础上，我们梳理出核心关键岗位。在这上面，我们看下哪些人有离职的风险，在人没走之前或即将走之前去做人才储备。

实际上，我们更多考虑的是候选人的人才梯队。

其次，就是一些公司的新业务。在公司开展新业务前，高层会经过多轮的讨论协商，这时人力资源部的招聘人员就可以提前介入，了解公司未来会在哪些方面做布局。

最理想的情况是，公司确定做某业务时，我们可快速提供人才并排序给领导做筛选。

虽然这前期会有很多意向性沟通工作，且不一定马上就入职，但能够知道大概方向和用人标准。这样，招聘的周期就会大大缩短，提供人才的质量很高，我们也可以在前期花较多的时间把候选人能够精准推荐，且获得领导认可。

2.矩阵渠道

传统渠道主要是招聘网站，我们更多还是靠候选人主动投递。

但真正优秀的人是不缺工作的。猎头之所以有存在的价值，不是被动去找些要离职的人，而是会在已在岗位上的优秀人才出力。因此，优秀的人是不大会主动投简历的。

在招聘过程中，不同渠道的分类也有很大影响，有些是综合性的，有些是专业性网站，我们也需要建立自己领域或行业中的专有渠道。比如，校园招聘、猎头、行业展会、论坛、内推、行业网站、主题交流会等等。

3.立体吸引

立体吸引，更多是在吸引候选人时，不是单一去靠薪酬收入吸引。

由于现在多元化的用工环境，对于人才的吸引，其层次维度会更多。比如，原有的工资收入变为现在多元化的薪酬，含有些中长期激励。

4.多元引入

如今我们的用工形式很多样化，对于招人的问题上，我们是否可以考虑多种的用工形式呢？比如业务外包、人才外包、项目合作、项目跟投、兼职顾问等。

有句话叫做，聘用制终会被合伙制取代。这时，优秀的人才已经不甘心全职打工的模式了，他可能会希望能自己干些事情。

因此，我们在招聘时不能单想着这个人一定要全职入职，而是可以根据业务特点与对于人才诉求，区分多元的引入些不同的用工形式，解决人员不足的问题。

二、核心招聘技能

1.JD撰写

在我们写岗位职责时，一定要提炼最主要的信息。因为岗位职责有很多内容，但并不是每条都得写出来。

其次，在任职资格上，我们会有基本的逻辑顺序：学历、专业、工作经验、技能等硬件，沟通表达等软件能力可选择2~3项。

包括最后也有个加分项，特别是我们的理想任职资格。

在这里给大家分享一个实例解析：

岗位名称：运营经理

岗位职责：

1、承担整站内容运营的规划和执行落地；

2、主导优化网站内容以及整体内容创新，提升用户的粘性；

3、负责制定各类活动策划并执行落地，对活动效果负责；

4、负责通过优质内容，提升考拉品牌认知，为网站引流；

5、负责将长期任务项目化，定期输出结果，并为项目效果负责。

任职资格：

1、本科以上学历，市场营销相关专业，5年以上电商运营经验；

2、具有丰富的电商运营经验，具备独立规划和落地推动的能力；

3、熟悉电商内部和外部推广渠道，推广方式；

4、具有较强的数据分析能力和文案撰写能力；

5、具有良好的沟通表达能力、承压能力和问题分析解决能力。

这个运营经理的岗位职责，用词方面基本都是动词，比如承担、主导、负责等，这就跟岗位定位有很大关系。

若其是个助理岗位，可能更多是协助。若是高端岗位或资深岗位，他更愿意承担更大的职责，希望能有一定的主导权，一般这类的岗位职责用词写的都是协助、配合等。

在运营经理的任职资格方面，我们可以先写一些基础的、理想的，其漏斗口一般要开大一点。前面的基础条件可以放宽一点，后面在筛选简历时候可以进一步筛选。

因此，我们在撰写JD时一定要注意这四个方面：

第一，岗位名称要通俗易懂，能够吸引求职者的眼球。候选人在投简历时，更多是通过主动搜索岗位名称、看公司投递简历。若你的岗位名称过去冷僻，被搜索的可能性会容易低，排名就靠后。

第二，我们还需提供足够的信息，让求职者有兴趣申请。

第三，措辞严谨，如实反映工作内容，不故弄玄虚，不琐碎冗杂。

第四，注意不要有错别字，体现专业规范。

2.简历筛选

一般HR会花很多时间在筛选简历上，有时候一天会有几百份简历等着你去看，若我们仅仅筛选简历而不去参与面试，你就是简历的搬运工，这价值并不大。

因此，我们要尽量压缩简历筛选的时间，尽量安排多的时间去参与面试，对候选人做筛选和评价，这对于招聘人员才有巨大的价值。

那么，我们拿到一份简历究竟应该看什么呢？

我们看简历最核心的是要看这几个内容：

总体外观：整洁规范？认真的态度？语法和文字错误？（比如这个人应聘财务，简历上有很多错别字，你会觉得他细心吗？）

生涯结构：时间连贯一致性？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？

教育培训：教育水准？专业证书？相关性？培训机构？

我们要对简历有三点把握：

疑点：你觉得里面可能会有问题的，在面试过程中要一一去澄清的。

难点：这项工作他为何会做得好？当时遇到哪些困难挫折，他的难点在哪里？他是如何解决的？

转折点：他的职业发展或人生发展规划中是否有些重要的转折点？为何会有这样的转折点？其内在动机是什么？

通过对这些方面的初步掌握后，我们就要将建立分为三类，也会影响后面的应对措施：

拒绝类：基本不匹配的，不用花太多时间就可以直接pass掉的。

基本类：基本符合，可以进入面试的。

重点类：初步判断匹配度较高的，职业经历或项目经验与岗位匹配高的，可作为主推人选并优先安排面试。

我们来看一个案例练习（某人员简历整个描述的一部分）：

2007年12月-2010年2月：HR经理，负责人事合同管理

2012年3月-2015年4月：网站运营，领导2个人小组，负责网站内容运营和活动运营

2015年5月-今：渠道合作，为网站开拓市场合作并对合作商进行服务与管理

教育经历：2004年9月－2007年7月 南昌大学 计算机专业 本科

通过这个描述，我们可以发现其中存在以下几个问题：

（1）2010.2~2012.3  这段时间在简历中未体现，形成疑点，我们在面试中需要询问为何这段时间会有断档。

（2）2015.5至今都是做渠道工作、市场合作并对合作商进行服务与管理，这时我们就需要了解其客户沟通经验如何。我们能否从其案例中判断他的客户沟通经验怎么样，这是我们需要澄清的。

（3）教育经历他写的是本科，而全日制本科一般都是4年，他却写3年，在这里就需要打一个问号了。

（4）他是2007年7月份毕业的，却是12月份才工作，这中间有5个月时间形成疑点，需要进行询问。

（5）这是个跨岗工作，前面做人事，后面做网站运营，再往后做渠道合作，中间的岗位跨度很大，形成疑点需要其澄清，究竟是什么原因引起他跨岗的，其动机和转岗原因是什么？

3.面试方法选择

常规面试方法很多，比如传统面试法、性格测量法、行为面试法、评价中心法、工作模拟测验法等。

但传统的面试法比较单一，我们更建议大家以后可以结合些人才评估的测量工具（比如性格测评、智力测评、能力测评），再结合行为面试法（10 大面试法），能够有效提高我们筛选的精准度。

4.面试误区规避

第一，疏于准备，仓促上阵。既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。

第二，跟着感觉走，不够专业。不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。

第三，角色模糊。说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。

第四，不能够以平等的态度对待求职者。有些面试官会高高在上，面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。面试官即公司的品牌形象。

第五，晕轮效应。又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

第六，以貌取人。

第七，“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人，尤其是面试官在与候选人交流时发现其与自己身上某点有相似地方，就会对人产生偏见。当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。）

第八，寻找超人。要求太高，不切实际。

5.素质模型选择

一般在我们招聘时，对于某岗位是需要有基本能力的素质模型要求的，有意识去匹配各能力，看哪些方面符合该岗位。

首先，素质和绩效会分开，高学历并不等于高绩效。比如这个人学历很高，是个博士或硕士，但不一定产出很好。

其次，经验多不一定等于高绩效。有些人在上一家公司经验非常丰富，但在下一家公司不一定产生高绩效。

最后，高能力不等于高绩效。比如在这个人能力很强，但不一定产出会好，也有可能态度不端正，或不愿意投入。

因此，真正合适的优秀人才，一定要有合适的素质与有效的行为方式，包括其动机、个性、价值观和必备知识与技能，才能产出高绩效。

这里有个公式：合适的素质（适合做什么）＋有效的行为方式（应该怎么做）＝高绩效（做了什么）

其中：合适的素质（适合做什么）＝强动机＋合适的个性与价值观＋．．．＋必备知识与技能。

因此，我们不能单看学历、经验或能力，还是得综合去看候选人，找到其中产生高绩效的维度，与之匹配度最高的那些人为我所用。

我们可以利用冰山模型去做具体分析，冰山模型的上面是显性的，下面是隐形的。显性内容一般都是可以通过后天来培养的，但冰山下的隐形内容是后天很难培养的。

对于素质的了解，我们一般要通过些关键事件，在特定环境下，尽可能让候选人详细而具体描述。

在这里，我们会强调一个工具——行为面试法，即通过对行为事件的整体描述，在特定情况中的想法感受，包括采取措施来判断其价值观、能力高低，与素质相匹配。

因此，我们基于岗位有６个维度的素质模型：专业知识、专业技能、综合能力、个性特征、求职动机和价值观。

这个模型是从冰山模型上演变过来的，从冰山上一直到冰山下逐步内化的过程。对于每个维度，我们都可以去选择判断的依据和标准。

因此我们在选人时，重点看这四点：

第一，内层特征很重要。生活工作平衡型的人，可能不太愿意过多投入加班。但对于一个有事业心、想做出一番事业的人，可能在加班层面上自然而然地去做，而不需要人为催促或提醒。

内在决定外在，最重要的是要看文化、看价值观、看求职动机。外层特征是底线，内层特征是根本。

第二，有亮点好过万金油。

从求职的角度来讲，这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。

第三，缺点与信心并存。有些人确实有缺点，但缺点与信心或其优势相比而言，我们更看重后者。

人无完人，我们在选择时对于某些人某些方面的不足或项目失败，其自己的看法就很重要。他是摔倒后振作起来继续前进，还是一蹶不振？这时我们对这个人的判断就很重要。

因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人，才是我们要选择的人。

第四，潜力股。我们在选人时可以看其能力成长图和职业发展图。前者是候选人从毕业到现在，整个职场经历过程中，其能力是不是逐步提升的。后者是其整个职业发展是不是稳步上升的。

一般来讲，善于从工作中学习的人会有很大的潜力。

6.面试问题设计

那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说，有以下几个方面。

首先，我们可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承担职责的变化情况等；

其次，我们可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描述还是量化具体的信息；

再次，我们可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有意回避的信息。

在面试问题设计中，我们会涉及不同的问话，每个维度的都有面试的问题，测试哪个方面的因素也会随之对应，这就形成标准的问话题库或结构化面试。

7.面试问话技巧

一般我们会分很多种面试问话的技巧，最常见的是提问的方式：开放式提问（收集信息）、封闭式问（确认信息）、行为式问（挖掘信息）、追问式问（澄清引导）、假设式问（模拟考察）、压迫式问（应变承压）。不同的问话，在面试过程中的选择是不一样的。

对于开放式问题，我们需要让候选人渐入佳境，得到广泛的回答。则需要让其逐步展开，能够获取更多信息。

对于需要确定的信息，我们需要用封闭式问题，只能回答“是”或“不是”，直截了当。

对于行为式问题，我们需要基于案例，穷追猛打，深挖判断。其中，STAR是个很好的行为式问题的工具，指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果，即问背景困难、问任务想法、问采取行动、问事情结果。

我们通过一个STAR面试案例来看下这些步骤：你能回忆一件你在工作中提高用户转换率的成功案例吗？

对于追问式问题，我们需要用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。

对于情景假设式问题，我们需要假设一种状况，身临其境，问对方如何处理。在这里，更多的是判断候选人的分析与解决问题的能力。

对于压迫式问题，我们需要连续发问，给予压力，测试应变承压力。其目的是测试应聘者的心理素质、对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等，有时也可用于测谎。

其中，我们对于假设、引导和行为型问题得面试，我们做一个对比，用不同的问话得出来的结论都是不一样的。

因此，对于考察的内容，我们一般会推荐有效的行为面试法。有效的行为面试，一定要让候选人结合行为产生的案例来讲解他是怎么解决的。

在这里，我们提供了保洁公司对应聘者的面试 8 问供大家参考：

第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。

第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。

第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。

第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。

第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。

第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。

第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。

第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

8.面试倾听技巧

面试倾听技巧，一般我们就遵循二八原理，即20%拿来说，80%是拿来听。因此，你要多听，要听玄外之音，听他避而不谈的那些内容，包括要听他重点讲述的内容。

① 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。

② 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。

③ 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。

④ 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。

⑤ 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存在障碍？”

⑥ 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。

⑦ 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。

9.虚假信息甄别技巧

如何识别虚假信息呢？

只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现：

10.面试节奏把控技巧

面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里。

11.面试结束技巧

① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面

的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。

② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。

③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。

④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个应聘者的评价完整。

13.录用吸引技巧

若候选人是学习型员工，比较注重自我学习，我们可以用培训、导师、知识体系、团队等吸引他。

若候选人是事业型员工，想干出一番事业，我们可以用晋升空间、行业发展、企业文化、行业领先等吸引他。

若候选人是金钱型员工，想要更多短期的回报，我们可以用薪资福利待遇、加班补贴、年终奖、杰出贡献奖、调薪机会、年薪制等吸引他。

若候选人是成功型员工，我们可以用新方向、独当一面、信任、授权、人才引进、股票、期权、宽松的氛围去吸引他。

因此，不同类型的员工诉求是不一样的，我们要针对性去做判断。动机的满足也是做招聘核心的侧重点，对于优秀人才的多方面诉求，其满足应该是多元化的。

14.薪酬谈判技巧

我们在谈薪时需要有个策略，总结起来就是四个字：压、拉、隐、放。

第一，压。我们在谈薪时，需要前期在初试复试时就介入，了解其对薪酬的期望值，管理好其预期，不要到最后再去谈。

同时，我们也要拆分其原薪酬结构，固定薪酬、浮动薪酬、奖金等，再去做单维匹配，而不是整体去匹配。

其次，我们还需弱化应聘者的重要性。你不要告诉他其是唯一的候选人，或非常看好他等。这种话一旦说出口后，他就会觉得自己很重要了，水涨船高。我们可告诉他这个岗位有好几个候选人，都觉得还不错。

最后，我们需要告知其定薪的原则。有些公司没有薪酬的定薪原则或标准，这时候谈起来就很被动。若告知对方定薪标准、职级对应的薪酬范围和原则，让其知道薪酬是不可以随便躺的，可以在弹性过程中压出弹性空间。

我们需要适当给于应聘候选人以心理压力，降低其心理期望值，让对方务实的看待薪酬。

第二，拉。我们要将全面薪酬展现出来，描绘我们发展的期望，抓住对方的需求点，施加竞争压力。这样，就可以告诉他可能不是唯一的选择，还有很多其他的选择。

我们可以将全面薪酬的内容向大家展示出来，让他去多比较不同的类别，多元化的薪酬基地，而不是单独在数据上做横向对比。

第三，隐。我们要将候选人的注意力放在其他方面的追求上去，多元化的激励手段，薪资告知方式和技巧也很值得注意，方式不对很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的 数字比较上去。

同时，在薪酬谈判时尽量用比列与结构说话，尽量少用数据来说话(除非是很有利的数据)。在介绍福利时，尽量展现福利的项目，而非具体额度。

第四，放。我们在薪酬谈判时，由上而下分区间去谈，而不是一步到位。由于薪酬是个谈判的过程，会逐步去“放”，需要设置一个冷却期。

如果最后实在是双方无法达成一致，并也在你的薪酬上限了，这时你就需要冷却一下，给其一个考虑期。

最后，还需要下个通牒。我们可能最大争取到的就是这个额度了，你可以回去考虑一下，如果满足不了，可能就非常遗憾了。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。

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