作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

【编者按】：今天下午，经纬创投HR Club线下研讨会火热开展，穆胜博士受邀进行了2个小时的《人效管理：从组织挖掘经营红利》主题演讲。现场参会的经纬被投&亿万CEO反响热烈，掌声雷鸣，演讲全程语言凝练，干货满满，以下为部分演讲内容，精彩不容错过！

我们一直认为，，因为战略的宏图大志只有通过组织的布局才能验证。在一项业务上，企业愿意投什么人力资源进去，交换什么业务结果，这就是一个人效标准。这个标准是战略决策，别人定不了，只能老板定。如果老板玩暧昧不表态，企业还会按照惯性投放预算，然后按着惯性发展，那么，所有的宏大的战略布局就会变成无意义的情怀口号。这种情况下，战略提得越大，越是讽刺。

如果大家认可我前面提到的这些观点，就需要关注到人效管理。我想，大家也会明白我观点中的核心要义——人效管理并不是在一味强调降本，主张减少编制和人工成本，而是强调合理地放置人力资源这个核心筹码。企业的筹码有限，放置筹码的思路很考究，如果在每类业务上撒胡椒面，这个就不叫“人效管理”，而叫“人效随缘”“业绩随缘”。

我主张的人效管理模式的核心，实际上是把企业的战略布局映射到人力资源配置上，换言之，是让企业建立自己的人效仪表盘（HR Efficiency Dashboard，HED）。这个仪表盘说明了在前中后台各部门应该设置什么样的人效标准，具体来说，一是设置什么人效指标，二是为这个人效指标确定什么目标值。

一

前台的人效标准

前台业务单元的一般人效指标是由企业整体的人效指标映射过来的，即指标相同。但是，前台人效指标的目标值却要高于企业整体。原因在于，有了这个溢出部分，才能确保“养得起（无贬义）”中后台的人力配置。

但难点不在这里，大多前台业务单元各有各的情况，通常不能用一个人效指标来“一刀切”。实践中，有两个地方充满挑战：

其一，企业需要把一刀切的人效指标，翻译为个性化的人效指标。换言之，不同的业务在不同发展阶段和不同战略定位下，需要有不同的人效指标。前面我也谈过——所有的生意，都能找到一个最“卡脖子”的人效指标。大家可以参照穆胜，把这些人效指标找出来，再考核下去。

其二，企业需要为这些不同的人效指标确定目标值，还能让各个业务单元在“百花齐放”后，能锁住企业整体的人效目标值。如果人效指标一刀切，那么，要分解到各个业务单元并锁住整体目标，就是个简单的数学问题。层层加码不就完成了吗？但问题是，人效指标都不一样了，我们又个性化地设置了目标值，还能确保整体人效达标吗？我们又如何确保不同赛道之间的横向公平性呢？这就是我们这种专业咨询机构的技术壁垒了，这是相对复杂的数学逻辑，我就不在这里展开了。

数学题都有答案，但我最怕的就是不少老板不做数学题，而做文学题。他们以“取法乎上”作为由头，设置那些根本达不成的业绩目标，并且只投入可怜的人力资源，还是以撒胡椒面的形式投入。

当你用数学逻辑质疑这个目标，TA马上又会抛出“资源不足也要上呀”“我们公司的精神就是死磕到底”这样的豪言壮语。

当你看到TA对于资源的投入不可能增加，尝试让TA调整投入结构，聚焦某些业务，TA一定告诉你：

“XX七子，一个都不能少！”

“我们在布局生态，破界流动，生态化反！”

“我们的业务是三叉戟/双轮驱动，有协同效应，都很重要！”

……

实在把这些企业家逼急了，他们还可能质疑你不懂行业。怎么地？你对行业的理解够深还能干翻数学逻辑？破界流动，1+1就等于3了？得了吧，但凡有一盘花生米，都不至于醉成这个样子。

这让我想起网络上的一个段子，一个男士网络发帖：“八年女朋友过生日，礼物预算100元，要求有排面，在线等，挺急的。”下面有人立刻跟帖：“你不如送她一个自由。”上述老板做的事情，不就和这位男士一模一样吗？我可以断言，即使有业务单元侥幸能达成目标，这也是风吹来的，除了“爽一波”外，毫无意义。

实际上，你越是设置了高目标，就越要有打破发展惯性的“奇招”，也就意味着必然应该改变资源投放的结构。所以，必须要频繁调整人效仪表盘，对于不同业务，要换指标，调目标，要把战略布局的巧思，变成组织安排的巧思。

二

中后台的人效标准

有了企业整体和前台业务单元的人效标准，中后台的整体人效标准实际也就出来了。这里的难点，还是把整体的人效标准下沉到每个中后台部门。

先看中后台部门的产出。前台业务部门的功能是“打粮食”，产出相对客观，而中后台部门的功能是“送弹药”，产出似乎只能由专业领域的指标来衡量。一旦涉及专业领域的指标，似乎就不那么客观了，有点像中后台部门自己给自己出考卷。于是，中后台部门的考核就变成了认认真真走过场。

再看中后台部门的投入。随着企业经营规模的扩大，前台部门的规模自然也会扩大。此时，中后台部门通常会以推动专业化为由，按照“人服比（每人服务多少前台人员/公司人员）”作为标准，来索要更多的编制。不少企业里，中后台甚至比前台的编制增长还要快。久而久之，我们强调的一个指标——战斗人员占比，就会迅速下降。当所有权力集中在强大而官僚的中后台，企业必然会变得笨重。

现实中，几乎所有人都知道，中后台的产出和投入之间是无法挂钩的，换言之，这类部门似乎天然无法核算效能。但各位有没有想过，如果中后台部门的主要功能是“送弹药”，他们调动资源来支持前台的转化率就应该是他们的主要贡献，这种转化率不就是“效能”吗？

如果我们不考核中后台的效能，他们就会把自己的功能定位由“输送资源”，篡改为“严守规则”。道理很简单，相对于硬碰硬地考核效能，他们更愿意被考核是否“严守规则”，因为后者可以轻松达成。这样一来，中后台就会出台更多的一刀切政策，变得更加保守而官僚，企业也就彻底听不到市场的炮火声，失去了活力。

中后台的人效标准怎么定？这里我介绍两个方法：

其一，是客观核定出中后台的专业产出。这里，我很反感为中后台部门上很多不同的指标，组成一个所谓看似完整的指标体系。其实，这样反而会让他们的贡献变得不聚焦，中后台部门真正的贡献其实很明确，前台需要他们输送什么资源，他们就提供什么贡献。以研发为例，在有限的时间内，产生更高等级的研发成果就是他们的基本产出；再进一步，这个成果被前台调用的次数，就是更进一步的产出。

其二，是客观衡量中后台的赋能效果。这种思路就涉及到我提出的平台型组织模式，我们会将中后台的人员，以BP（Business Partner，业务伙伴）的形式派向前台的经营单元。以上面的研发为例，研发BP在经营单元中赚取的奖金，就是研发中台对于前台直接赋能的效果。在我们的机制设计里，要赚奖金有两个条件：一是项目要盈利，这决定了项目奖金包的“提成”；二是个人在项目里要有足够的贡献，这决定了个人的“分边”。因此，这种计量方式是相对公允的，也跳出了专业，给出了实际的市场结果。

当然，除了上述两种方法，我们还有若干的巧思来破解这道难题，这里就不赘述了。

试想，如果我们能衡量出中后台的产出，再以人效标准来进行考核和人力配置，会有什么样的效果？以前是中后台各部门分工不同，没有高低贵贱之分，横向之间不可比较，但现在，以市场结果作为产出的人效，把大家都拉通了。

你会发现，有些部门真是个血窟窿，过去几年人效一直下滑，产出不多，还天天要人；而另一些部门则真是委屈，过去几年人效一直上升，但获得的人力资源投入非常少。有了人效仪表盘上的这些数据，我们再调整一下人力的投入，不香吗？而理顺了中后台，也会惠及前台，让企业获得真正成长的动力。

受限于时间，今天就不能展开更多的内容了。但我想给各位经纬的被投企业一个建议——回到企业后，真心梳理一下战略思路，再把结果转化为清晰可见的人效标准，建立自己的人效仪表盘，说清楚自己“放筹码”的思路。

一句话，没有在组织安排上闭环的战略思路毫无意义。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜 

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