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施炜:企业成长,有这3个关键点

来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

高级笔记达人 | 归一

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

内容来源:机械工业出版社,商业阅读新风向2023年度知识发布第2场。

分享嘉宾:施炜,北京华夏基石管理咨询集团领衔专家。

商业思维

笔记君邀您阅读前,先思考:

大家好,很高兴和大家分享关于企业成长的话题。

一、什么是企业成长?

企业成长,是企业从小到大,从弱到强的过程。

它表现为一系列经营业绩指标,如营业收入、利润等的持续增长。也可以是资产规模以及企业价值的持续增长。

从组织发展角度看,企业成长是组织竞争力的提升。所有显性标志如财务指标都是竞争力的表现。

从进化的角度看,成长是企业和环境的互动,是在残酷竞争的生态环境下,适者生存的演进。

二、影响企业成长的因素

影响企业成长的因素有哪些?这里有一个最具概括力的、抽象却很有力量的模型,叫“一心开二门”。

“一心开二门”最早出自于佛经。它和企业成长非常吻合。

三、战略和组织的相互关系

战略之门和组织之门之间是有联系的。欲实现战略,就必须把战略和组织打通。战略是牵引,组织是支撑。

企业的战略过程,是企业战略从制定到执行的总流程。

首先要有战略意志,战略意志转化为战略意图,战略意图衍变为战略思想——实现战略意图的结构性、框架性的思路。

有了战略思想,还要制定战略规划。规划中要有具体的战略目标,比如五年、十年的经营目标。基于战略目标,规划需包括关键性的战略任务以及行动蓝图。

战略规划之后,则进入战略执行环节。通过一系列战略活动,最终形成战略结果。

在战略执行过程中以及战略成果形成时,要有战略的检讨、复盘、总结等。

1.支撑企业战略的三种力量

在整个战略过程中,企业的支撑来自三种力量。

① 凝聚力

即“上下同欲,力出一孔”。整个组织上下有共同的目标、理想,而且在整个组织机制设计上,要让所有的力量都围绕战略的方向。

② 战斗力

在竞争的环境下,团队想把仗打赢,就一定要有战略以及细化的战术动作。而动作做到位,除了能力之外,还源于动作背后的动力。

③ 生命力

组织不能僵化,不能衰朽,不能过于复杂;组织需动态变革、与时俱进。

2.保证战略实现的六大机制

我们把凝聚力、战斗力、生命力分解为组织内部的六大机制。

① 共识机制。即形成文化共识和战略共识机制。

② 共力机制就是合作、协同机制。包括流程协同、数字化协同、决策协同、团队心理协同等。

③ 动作机制是进行战略解码以及能力匹配。

④ 动力机制是要设计驱动机制,表现为多维激励。

⑤ 活力机制是组织的负熵机制:反复杂、反僵化,反失范。

⑥ 演变机制是组织适应变化的机制,包括前瞻性洞察机制、关键时刻的重大选择和变革机制等。

3.如何打通战略之门和组织之门?

这里提出5个“打通”。

① 战略和流程的打通

战略思想,需体现在价值创造活动中,包括内部核心活动如研发、制造、销售,外部核心活动如供应链、渠道链等,以及内部支持活动如财务管理、人力资源管理、信息管理等。

完善、优化所有可规范化、可重复进行的活动,就形成了流程体系。流程体系既解决做正确的事,也解决正确地做事的问题。

战略和流程打通的操作原则是:战略活动化,活动流程化。

② 战略和组织架构的打通

组织设计的基本依据是流程,先有流程,后有组织。流程划定之后,组织的图景自然浮现出来。

另一个路径,是战略思想延伸为战略规划。设计组织架构时考虑战略规划中的关键任务。

举个例子,要办一届成功的奥运会,其中一个关键任务是开幕式准备。要完成这项任务,就需在奥运会组委会里设立开幕式工作部门。

如果没这个部门,那谁来请导演?谁来做预算?谁来动员群众演员?……这些都落不到实处。

③ 战略和人员能力的打通

战略转变为流程以及关键任务,都需要人去做,需要团队去完成。而人以及团队的能力是否与流程和关键任务匹配呢?这就涉及组织能力建设问题。

④ 战略和目标责任的打通

我们借鉴华为的DSTE模型和流程(从战略到执行的战略管理框架),可以打通战略和实体及个人绩效。

战略规划中包含长远战略目标和战略任务,继而可以把长远战略目标、战略任务分解为年度经营计划和预算。

年度经营计划和预算里的目标、任务,可分解为部门(机构,即实体)绩效目标以及个人绩效目标。最终实体和个人都形成PDCA循环。

这是组织实现“力出一孔”的主要机制。

⑤ 战略和行动方案的打通

通过关键任务层层分解,同时抓实与之对应的具体行动方案和举措,实现战略和战术一体化。

四、企业成长是战略和组织的双维展开

1.企业成长阶段划分

我在《企业成长导航》一书中,根据中国企业的实践,概括出企业成长的5个阶段。这一模型不同于企业生命周期的一般理论,它是本土企业经验的总结。

第一个阶段是创业阶段。这是从0到1的创造。

第二个阶段是机会成长阶段。外部市场机会是企业成长的主要因素。

第三个阶段是系统成长阶段。组织成长具有整体性、系统性特点。这是企业主营业务高歌猛进的阶段。

第四个阶段是分蘖成长阶段。系统成长之后,有些企业的主营业务已经变成了行业或者国内乃至全球的领导者,就会有多样化发展(分蘖)的内在要求。

第五个阶段是重构成长阶段。分蘖阶段之后,某些企业的多个业务已经做到了行业或全球领先;或者传统领先业务遭遇天花板,这时就需要重构成长,重新选择新的发展方向,进行二次创业。

2.企业成长是战略和组织的双维展开

创业期的战略任务是寻找机会,进行商业模式试验和产品试错。这时候的组织只是胚胎组织,但已有一定的文化基因。

机会成长阶段,企业的战略任务是抓住机会,通过营销驱动实现规模跃升。这时候的组织是激情组织,通常主张“狼性”文化。这一阶段是浓缩的发展过程,会出现组织能力缺乏的问题。

到了系统成长阶段,企业的战略任务是复制成功。这时候价值链较均衡,企业人、财、物各要素都有了坚实基础。

这一阶段企业有了一定的人才密度,构建了管理体系,变成一个高能力的组织。

分蘖成长阶段,战略任务是开辟新的成长方向,这时机会和能力重新互动。组织重新变为敏捷组织。它是叠加状态的:既是大企业,又是小企业。

3.企业只有变革才能成长

企业成长是分阶段递进的。因此,在某个阶段遇到问题,就解决这个阶段的问题。不用太着急,不要把后面的烦恼提前到现在。

但只有变革才能成长,不变革,就到不了下一个阶段。从机会成长向系统成长递进,需经过以能力发育为中心的职能变革;从系统成长向分蘖成长转变,需经过以分权共享为主题的体制变革;从分蘖成长向重构成长转型,需经过以文化重建为核心的整体变革。

每个阶段的成长边界,就像一个铁丝网一样,上面布满了荆棘和障碍,只有很少的鱼能够游过去。

也就是说,每个阶段之间的边界,就是一个淘汰和过滤机制。

4.解决企业成长的3组矛盾

组织成长过程中,企业需持续解决三组矛盾:

① 战略和组织的矛盾。

这一矛盾表现为要么组织跟不上战略,要么战略跟不上组织。

② 战略层面机会和资源的矛盾。

是机会导向,还是资源导向?有机会没资源怎么办?有资源没机会怎么办?

③ 组织层面组织化和反组织化的矛盾。

随着生命周期的延续以及规模的扩大,组织内部结构会越来越复杂,熵增必然发生。

因此需要做一些简化和负熵活动。例如减少层级、合并模板、打通责任;或者是将一些边缘性活动分离出来,形成内部阿米巴式的交易模式。

5.目前我国民营企业成长中的普遍问题

创业期的企业商业模式不坚实,不能快速形成竞争壁垒。

机会成长阶段的企业难以进入系统成长阶段。这是一个时代命题,是中小民营企业普遍遭遇的问题,也是制约其发展的最大问题。

有些企业没有经过系统成长阶段,而是由机会成长阶段直接进入分蘖成长阶段,盲目进行多元化扩张。

也有些企业的第二曲线(新业务)成长滞后,发展不力;传统产业头部企业虽然做到全国第一,甚至全球第一,却还没有找到重构成长的方向。

我的分享就到这儿。谢谢各位!

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看。

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