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观点 | 好的人效管理模式不挑企业,可以向下兼容(重磅演讲)

作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID:hrm-yun)

【编者按】:今天下午,经纬创投HR Club线下研讨会火热开展,穆胜博士受邀进行了2个小时的《人效管理:从组织挖掘经营红利》主题演讲。现场参会的经纬被投&亿万CEO反响热烈,掌声雷鸣,演讲全程语言凝练,干货满满,以下为部分演讲内容,精彩不容错过!

我们一直认为,,因为战略的宏图大志只有通过组织的布局才能验证。在一项业务上,企业愿意投什么人力资源进去,交换什么业务结果,这就是一个人效标准。这个标准是战略决策,别人定不了,只能老板定。如果老板玩暧昧不表态,企业还会按照惯性投放预算,然后按着惯性发展,那么,所有的宏大的战略布局就会变成无意义的情怀口号。这种情况下,战略提得越大,越是讽刺。

如果大家认可我前面提到的这些观点,就需要关注到人效管理。我想,大家也会明白我观点中的核心要义——人效管理并不是在一味强调降本,主张减少编制和人工成本,而是强调合理地放置人力资源这个核心筹码。企业的筹码有限,放置筹码的思路很考究,如果在每类业务上撒胡椒面,这个就不叫“人效管理”,而叫“人效随缘”“业绩随缘”。

我主张的人效管理模式的核心,实际上是把企业的战略布局映射到人力资源配置上,换言之,是让企业建立自己的人效仪表盘(HR Efficiency Dashboard,HED)。这个仪表盘说明了在前中后台各部门应该设置什么样的人效标准,具体来说,一是设置什么人效指标,二是为这个人效指标确定什么目标值。

前台的人效标准

前台业务单元的一般人效指标是由企业整体的人效指标映射过来的,即指标相同。但是,前台人效指标的目标值却要高于企业整体。原因在于,有了这个溢出部分,才能确保“养得起(无贬义)”中后台的人力配置。

但难点不在这里,大多前台业务单元各有各的情况,通常不能用一个人效指标来“一刀切”。实践中,有两个地方充满挑战:

其一,企业需要把一刀切的人效指标,翻译为个性化的人效指标。换言之,不同的业务在不同发展阶段和不同战略定位下,需要有不同的人效指标。前面我也谈过——所有的生意,都能找到一个最“卡脖子”的人效指标。大家可以参照穆胜,把这些人效指标找出来,再考核下去。

其二,企业需要为这些不同的人效指标确定目标值,还能让各个业务单元在“百花齐放”后,能锁住企业整体的人效目标值。如果人效指标一刀切,那么,要分解到各个业务单元并锁住整体目标,就是个简单的数学问题。层层加码不就完成了吗?但问题是,人效指标都不一样了,我们又个性化地设置了目标值,还能确保整体人效达标吗?我们又如何确保不同赛道之间的横向公平性呢?这就是我们这种专业咨询机构的技术壁垒了,这是相对复杂的数学逻辑,我就不在这里展开了。

数学题都有答案,但我最怕的就是不少老板不做数学题,而做文学题。他们以“取法乎上”作为由头,设置那些根本达不成的业绩目标,并且只投入可怜的人力资源,还是以撒胡椒面的形式投入。

当你用数学逻辑质疑这个目标,TA马上又会抛出“资源不足也要上呀”“我们公司的精神就是死磕到底”这样的豪言壮语。

当你看到TA对于资源的投入不可能增加,尝试让TA调整投入结构,聚焦某些业务,TA一定告诉你:

“XX七子,一个都不能少!”

“我们在布局生态,破界流动,生态化反!”

“我们的业务是三叉戟/双轮驱动,有协同效应,都很重要!”

……

实在把这些企业家逼急了,他们还可能质疑你不懂行业。怎么地?你对行业的理解够深还能干翻数学逻辑?破界流动,1+1就等于3了?得了吧,但凡有一盘花生米,都不至于醉成这个样子。

这让我想起网络上的一个段子,一个男士网络发帖:“八年女朋友过生日,礼物预算100元,要求有排面,在线等,挺急的。”下面有人立刻跟帖:“你不如送她一个自由。”上述老板做的事情,不就和这位男士一模一样吗?我可以断言,即使有业务单元侥幸能达成目标,这也是风吹来的,除了“爽一波”外,毫无意义。

实际上,你越是设置了高目标,就越要有打破发展惯性的“奇招”,也就意味着必然应该改变资源投放的结构。所以,必须要频繁调整人效仪表盘,对于不同业务,要换指标,调目标,要把战略布局的巧思,变成组织安排的巧思。

中后台的人效标准

有了企业整体和前台业务单元的人效标准,中后台的整体人效标准实际也就出来了。这里的难点,还是把整体的人效标准下沉到每个中后台部门。

先看中后台部门的产出。前台业务部门的功能是“打粮食”,产出相对客观,而中后台部门的功能是“送弹药”,产出似乎只能由专业领域的指标来衡量。一旦涉及专业领域的指标,似乎就不那么客观了,有点像中后台部门自己给自己出考卷。于是,中后台部门的考核就变成了认认真真走过场。

再看中后台部门的投入。随着企业经营规模的扩大,前台部门的规模自然也会扩大。此时,中后台部门通常会以推动专业化为由,按照“人服比(每人服务多少前台人员/公司人员)”作为标准,来索要更多的编制。不少企业里,中后台甚至比前台的编制增长还要快。久而久之,我们强调的一个指标——战斗人员占比,就会迅速下降。当所有权力集中在强大而官僚的中后台,企业必然会变得笨重。

现实中,几乎所有人都知道,中后台的产出和投入之间是无法挂钩的,换言之,这类部门似乎天然无法核算效能。但各位有没有想过,如果中后台部门的主要功能是“送弹药”,他们调动资源来支持前台的转化率就应该是他们的主要贡献,这种转化率不就是“效能”吗?

如果我们不考核中后台的效能,他们就会把自己的功能定位由“输送资源”,篡改为“严守规则”。道理很简单,相对于硬碰硬地考核效能,他们更愿意被考核是否“严守规则”,因为后者可以轻松达成。这样一来,中后台就会出台更多的一刀切政策,变得更加保守而官僚,企业也就彻底听不到市场的炮火声,失去了活力。

中后台的人效标准怎么定?这里我介绍两个方法:

其一,是客观核定出中后台的专业产出。这里,我很反感为中后台部门上很多不同的指标,组成一个所谓看似完整的指标体系。其实,这样反而会让他们的贡献变得不聚焦,中后台部门真正的贡献其实很明确,前台需要他们输送什么资源,他们就提供什么贡献。以研发为例,在有限的时间内,产生更高等级的研发成果就是他们的基本产出;再进一步,这个成果被前台调用的次数,就是更进一步的产出。

其二,是客观衡量中后台的赋能效果。这种思路就涉及到我提出的平台型组织模式,我们会将中后台的人员,以BP(Business Partner,业务伙伴)的形式派向前台的经营单元。以上面的研发为例,研发BP在经营单元中赚取的奖金,就是研发中台对于前台直接赋能的效果。在我们的机制设计里,要赚奖金有两个条件:一是项目要盈利,这决定了项目奖金包的“提成”;二是个人在项目里要有足够的贡献,这决定了个人的“分边”。因此,这种计量方式是相对公允的,也跳出了专业,给出了实际的市场结果。

当然,除了上述两种方法,我们还有若干的巧思来破解这道难题,这里就不赘述了。

试想,如果我们能衡量出中后台的产出,再以人效标准来进行考核和人力配置,会有什么样的效果?以前是中后台各部门分工不同,没有高低贵贱之分,横向之间不可比较,但现在,以市场结果作为产出的人效,把大家都拉通了。

你会发现,有些部门真是个血窟窿,过去几年人效一直下滑,产出不多,还天天要人;而另一些部门则真是委屈,过去几年人效一直上升,但获得的人力资源投入非常少。有了人效仪表盘上的这些数据,我们再调整一下人力的投入,不香吗?而理顺了中后台,也会惠及前台,让企业获得真正成长的动力。

受限于时间,今天就不能展开更多的内容了。但我想给各位经纬的被投企业一个建议——回到企业后,真心梳理一下战略思路,再把结果转化为清晰可见的人效标准,建立自己的人效仪表盘,说清楚自己“放筹码”的思路。

一句话,没有在组织安排上闭环的战略思路毫无意义。

编者按:本文转载自微信公众号:穆胜咨询(ID:hrm-yun),作者:穆胜 

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来源:穆胜咨询 编辑:产经资讯

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