（图片来源：摄图网）

作者|孙健敏 来源|华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)

释怀不是视而不见，而是能够放下，不要总是纠缠；要用科学的态度和方法看待和解释现象，而不是被动地应对或者顺其自然。

刚才讨论到人才的话题，有嘉宾说到组织要着力解决顶尖人才的问题。我的观点是，顶尖人才不是组织培养出来的，也不是管理管出来的，一定是自磨成才的。比如，彭剑锋全世界就一个，我一直在暗暗地追随他的脚步，但是我成不了彭剑锋第二。任正非也是一样，不是能培养出来的，组织解决不了这个问题。我的观点恰恰反过来，组织要去解决的是80%的规律性的问题，这是组织管理要去解决的问题，而不是那20%，更不是5%的顶尖人才的问题。

规律性的问题解决好了，它就是平台，是基础，有了这个“土壤”，这些顶尖人才才可以更好地发展；没有这个土壤，这些所谓的顶尖人才，领军人物也会冒出来，只是相对来讲他冒的时候可能更艰难一点，在夹缝里生存。比如褚时建、马云哪一个是学校培养出来，哪一个是组织把他打造出来的？最近我们也在反复说，中国找不出第二个美的，方洪波离不开何享健的栽培，因为一个巴掌拍不响。中国也找不出第二个华为，那些跟着任正非打拼了30年的左膀右臂现在仍然是铁杆，仍然是左膀右臂的，你找不出第二个公司来的。我们要去研究的是这个问题，即顶尖人才如何与组织相互成就的问题。而不是去研究任正非，你学不了他。

我特别要说一下这个问题，是想表达一个看法，就是我们开这种讨论会很好，很多事情可以讨论，可以有不同的说法，但是一定要有证据。观点就是一个嘴巴，每个人都有一个，甚至多个，那谁的正确呢？得拿证据来，叫实证研究也好，学术论证也好，得有证据。遗憾的是现在我们有一种文化，讲身份，不讲证据，要么“人微言轻”，或者“一言九鼎”，这是一种不好的文化风气。

这个是我的一个开场。因为今天的主题是疫情、国情、亲情，“‘三情’之中的组织与人”，我刚才在听各位老师的发言时，也在整理自己的思路，如果一定要加个“帽子”的话，我就从人的角度来谈，所以刚才谈到了顶尖人才的问题。宏观上讲也有人的问题，接下来我还是从人的角度讲一下“三怀”，对应“三情”；疫情对应的是释怀；国情对应的是胸怀或者是情怀；人情对应的是关怀。

01

学会释怀、拥抱情怀、真诚关怀

释怀是什么意思？释怀体现在把事情看淡一点。释怀不是视而不见，而是能够放下；不要总是纠缠，而是要用科学的态度和方法看待和解释现象，而不是被动地应对或者顺其自然。要去探寻真理。或者说，要有建立在科学和真理基础上的一种认识和信念，这是现在全球都缺乏的。

比如到现在我们也说不清楚新冠肺炎疫情到底是什么、它是怎么传播的、应该怎样去预防，但是作为决策者来说，要制定预防措施，就不可能单纯地只从科学的角度去考虑，不可能不考虑政治的因素、经济的因素、国际环境的因素等。这里面就有怎么样去平衡的问题。这个时候企业家要淡定，要释怀，要回归本质。而回到企业的本质就需要进一步解释企业的本质到底是什么，很多人说企业的本质是赚钱，我不完全认同，企业的价值肯定不是只体现在钱上，但是企业不赚钱就是废物，跟非营利性组织就没有差异，这个不展开谈了。

释怀对所有人来说都非常重要，对于个人，我们也不要过于强调疫情的影响，或者说伤害，毕竟一些影响已经造成了，不夸张也不回避，接受它就好，尽快回归到正常，回归到平常心。

胸怀或者情怀体现在道义和责任上。迈入后疫情时代了，我个人觉得疫情告诉了我们一个非常重要的，也是老生常谈的问题是，人是离不开所处的社会环境的，小到家庭，中到社区，大到民族和国家。这次的疫情让所有人非常深刻地感受这一点。人是离不开社会环境的，这是人的社会属性，你没在家里待着的时候你觉得上班很累，等让你在家待着的时候就觉得和社会失去了联系，就会到处联系人说“我们什么时候聚一下吧”。讲胸怀，是讲人要有责任感，企业要体现责任和道义，一定要考虑这个组织、社区、国家，乃至民族，但是要防止民族化，不能过于强调或者突出国家或者民族的特殊性。虽然现在不怎么提国际化，但新冠肺炎疫情的全球蔓延也告诉我们，全球化是不可抗拒的。

关怀体现在友善和真诚。去年年末，彭老师我发了一个微信，问我身体怎么样，我才得知他感染了，但他想着的是来问候我，我心里面一下子感到很温暖……这是发自内心的、真诚的情感。越是环境艰难的时候，在同事之间，在朋友之间，人和组织之间，彼此多给予友善与真诚就越是重要，相信在疫情中每个人对此都有所体会。

02

重塑信心、再造信任、打造信仰

面对疫情，不管是在组织层面还是个人层面，我们都要反思和总结。疫情这三年，究竟告诉了我们什么？带给了我们什么？往后我们怎么办？

1.定位定好了你才会有自信

这就是谈到了未来，在没有系统的研究的前提下，谈未来怎么办容易陷入空谈，所以现在主要是看可以从中汲取什么样的经验教训。

据我自己不系统地观察，即使面对疫情，同样是餐饮企业，也有做得好的。比如中式快餐连锁店“南城香”，老板叫汪国玉，这个品牌在北京20年了，就是在社区做烤串儿、馄饨，几乎所有餐饮都在疫情期间不景气的时候它逆势而上。75平方米一家店，一个店一个店地开，就是开到社区里，满足了社区老人就餐、家庭便利就餐的需求。所以，这里核心的东西是，你做的事情当然是要赚钱，但你做的事情是不是真的是客户导向、消费者导向？首先你要通过为顾客提供服务然后再来赚钱，而不是从赚钱的角度设计服务或产品，这都是经营管理老生常谈的东西了。

疫情期间海底捞的裁员现象，以及在2022年3月上海疫情、2022年12月北京疫情最严重的时候，物流快递业出现较严重的滞后问题时，京东迅速在全国组织快递员志愿挺进疫区做支援，等等。这些情况我们要去分析一下，环境出现大的变化时，为什么有的企业措手不及、有的企业可以坦然面对？这背后又说明了什么问题？

为什么会有这样一些人，或者这样一些组织在面临挑战的时候能做更好地应对？大家都说，挑战也是机遇，危机也是机遇，到了操作层面，怎么就有人把这个挑战真的搞成了机遇呢？能不能把它复制，放大一下呢？

具体从企业的角度来讲现在是两方面，一个是定位，一个出路，先解决定位的问题，再解决出路的问题。

具体怎么定位不详细说了，我说一下定位背后的逻辑。刚才大家说了使命宗旨，你是谁？你为什么而来？但要定好位，还要往下走，你能干什么？比如我们6个人里面（指中国人民大学当年为华为起草《基本法》的六位教授，媒体称为“华为六君子”。——编者注），我把剑锋作为兄长、师友，更是作为楷模。我分析了半天，他的优势是我不具备的，我永远赶不上，但我对他要有用，我得有价值，得能增值，他才能找我合作。那我的价值在哪里，怎么让我的价值增值？我只是举这个例子来说明定位。在企业里，道理一样的，华为也好，TCL也好，企业光说自己到底是谁还不行，光说使命和宗旨还不行，还要往下走。要想清楚你能干什么，只有把这个问题想清楚了，把自己的位定好了，你才能有自信。

2.有核心能力就会有自信

自信是建立在对自己优势和劣势的客观评价上的，不是只看到自己的优点，而对缺点视而不见。坦然接受自己的短板，然后去扬长避短。风口上的猪也好，抓机会也好，很多企业其实并没有解决核心竞争力到底在哪里的问题。我们当时在华为虽然没有用核心竞争力这个词儿，但我们在讨论：我们为什么成功了，让我们成功的东西能不能继续下去，继续不下去的话未来我们还需要什么。其实这些都是围绕着所谓核心竞争力展开的，没有自信不行，过度自信的话不妙，容易走偏了。

这个时期我认为企业要用到华为的自我批判，任正非的说法是非常深刻且有远见的，就是整个组织的自我批判应建立在旁观者的角度上，因为旁观者清，当局者迷，要从旁观者的角度来分析企业做到今天，企业家个人做到今天，究竟靠的是什么东西？在多大程度上是因为风口，在多大程度是因为我真有“飞行”的本领，然后及时纠错。及时纠错和自我批判是组织必须建立的两个基本能力，在这个基础上建立信心和信任。

刚才李志华说到了信心和信任，苗兆光用的是“信念”，我用的是“信仰”，信心、信任、信仰，建立“三信”涉及如何看待和处理“三个关系”，第一个是和自然的关系，第二个是和事业的关系，第三个是和社会、组织、政党的关系。人生的意义是从如何看待和处理这三个关系这儿来的。对组织来讲也是如此，组织的意义来自成员的志同道合，道不同则不相为谋。企业要建立“三信”，处理好这三个关系，才能解决人和组织的关系问题。

信心，从企业的角度来讲，不管是做什么产业，我们的客户可能变了，我们的市场竞争环境可能变了；不管是受美国制衡影响，还是全球化逆转的供应链问题，消费者需求中的基本规律并没有变。比如，中国人口增长减缓，老龄化加速会影响很多领域里的产业方向的选择，产品的优化，是不是从中可以抓住基本的需求，变成企业新的机会？这些企业老板并不是想不到，而是这些老板想到后是不是可以抛弃一夜爆富卷着钱就走、或才IPO一下卷了钱就走的想法？所以说，“三信”才是根本。

企业应该树立信心，强化本土化，把你服务的对象服务好，新冠肺炎疫情三年，加上美国的“卡脖子”，我们已经认识到了企业发展不一定就是国际化这一条路，国内市场各个领域都有可以改进的空间。技术上你可以全球领先，但是在市场和管理上必须结合本地的特色，或者说是文化、制度、政策等，把它用好。在这个基础上建立核心竞争力，做力所能及的事情，不要盲目追求创新、弯道超车、换赛道。我不是否定这些，而是这些是头部企业做的事情，大多数的企业不是头部，是腰部，那么就老老实实做好自己，做专精特新，做隐形冠军，守好你这一亩三分地。

概括一下，从企业的定位与出路来讲，如果说改革开放以来，前20年中国企业是野蛮生长，后20年是走捷径成长，那么未来20年必须是靠内功成长。你可能会成长得慢一点，但是你只要守住这一亩三分地，就像下围棋一样，你不会被斩尽杀绝的，两口气做活了，虽然你会输，但是你还活着的，活下去是前提。这是从组织能力的角度来讲。

能力的建设要靠自己的真本事，而且个人能力和组织的能力建设是一个长期的过程。观念的转变可以是一念之间，但是能力是需要长期积累的过程，个人需要积累，组织就更需要了。

3.心态与认知

组织中的人，组织中的个体也面临着两个问题，一个是要解决心态问题，一个是改变认知。

认知有两个关键，第一是要区分开规律和特例，刚才开场时我讲了，企业家人才是特例，而我们要研究的是那80%的人的成长规律。从认知的角度要注意区分规律和特例，你能做规律的事情就做规律的事情，你能够成为特例就努力成为特例，成不了特例的话，我们还有一些政策可以让80%的人也活得比较好，也能得到成长的机会，这是我们要去做的事情。

第二要区分你的成功走到今天是靠机会，还是靠内驱力？毛泽东说，内因是根本，外因是条件，有的时候人取得一定成功后盲目自信，根本上是没有分清楚到底是外因使然，还是内因驱动。不管是在什么年代、什么条件下，只要想做成功一件事，都会面临很多困难。我们那时在华为做《基本法》时，其实也面临很多困难，因为北大、清华有水平的教授多的是，但是作为项目组长，彭老师从来不发牢骚，从来不抱怨，这是成功人士的共同特征。不管是个人，还是组织，成功有偶然性，但也有规律性的东西，我们要研究的是规律性的东西，然后传承下去。无论是疫情还是其它什么突发情况都是超越不了的，你必须很好地去传承。

概括一下，我的观点是，后疫情时代，组织与个人都应重塑信心，再造信任和打造信仰。信心是解决定力的问题，做力所能及的事情，信任包括对政党、对制度、对市场、对客户、对利益相关者，总会好起来，只是发展得快和慢的问题。信仰是人和自然的关系问题，我们太渺小了，还是要珍惜生命，要有科学的态度，要有敬畏之心。

在“三怀”“三信”的基础上，做认知的改变。改变认知有两个办法：第一个是辩证思维，任何事物都要一分为二，好事会变坏事，坏事会变好事，福兮祸所伏，祸兮福所倚；第二个是落地思维。想到和做到，知行合一这是需要下功夫的。

这几年我一直感慨，很多先进的理念、经验不是大家不知道，而是做不到。为什么做不到？没有往下操作，轮到自己的时候就叶公好龙，自己不能把自己先放下去。这几年大家都在传播，说任正非说了，没有退路就是胜利之路！但是这个事情不是那么容易做到的。能不能“再坚持一下的努力之中获得胜利”？能不能在艰难时刻仍然保持信念、信任？

从组织的角度来讲，没有退路就是胜利之路，任何事物都不是一帆风顺的，都是一分为二的，好的时候要想到不好，不好的时候要有乐观的心态，都不能走绝对化。

从个人，尤其是企业家的角度来讲，还是回到我们老祖宗说的两句话：格物致知，修身齐家治国平天下。要把优秀的理念在组织内落地，先把现有的知识和经验做一个梳理和分析，我们今天的成功需要重新来评价。格物致知，真正用理性、科学的态度来说清楚；修身、齐家，企业家如果真的做得非常合规、守法，能够做到自己很坦然，走到哪儿去一定像一个磁场，像一个吸铁石，让人不由自主地想向他靠拢，这就是企业家的魅力、影响力。

注：本文根据孙健敏教授在《华夏基石管理评论》组织的内部论坛发言整理编辑，未经本人审阅。

编者按：本文转载自微信公众号：华夏基石管理评论(ID：guanlizhisheng2015)，作者：孙健敏 

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