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为什么我不好意思批评下属?负面反馈如何变得有激励性

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(图片来源:摄图网)

作者|Cana Lu 来源|盖雅学苑(ID:thinkwithgaia)

在“你会讨好你的上司吗”的知乎话题圈中,赞同数最多的回答是:“今天领导不表扬一下我,我就觉得被批评了”。

话题另一端,也有管理者在提问“为什么我不好意思批评下属”,赞同数最多的回答是“如何批评才不伤人”的一系列套路和技巧。

相比职场人“讨好上司”,很多时候反而是管理者在刻意“讨好迎合”——批评下属时没有底气,负面反馈前总是纠结,甚至刻意做个“老好人”,只敢鼓励不敢批评。

不过,负面反馈虽不讨喜,但是日常管理工作中却是不可或缺的内容。

研究表明,在理想的团队关系中,积极反馈和消极反馈的比例是5:1,这种情况下团队更有战斗力,组织绩效更卓越,面对面的批评更能激励人。但如何才能让负面反馈发挥积极作用?需要我们克服一些心理障碍,也需要利用一些“技巧”。

为什么负面反馈会失效?

为什么负面反馈通常很难产生积极效果,甚至适得其反呢?

因为现实中负面反馈通常是一种主观评价,收到反馈的员工对负面评价的理解,很大程度上决定了其后续的应对行为。

员工接收到负面反馈,如果认为它威胁到自身的个人形象,自我保护的机制就会被激活,导致负面情绪增加,进而削弱负面反馈可能带来的积极作用,反而让管理者“惹人厌”。

所以尽管给出负面反馈是管理者的责任和义务,是名正言顺的,但很多管理者依然没勇气直接指出下属的问题,不敢理直气壮地给出负面反馈。

但除了员工本身的心理作用外,更关键的还是作为管理者的我们在进行负面反馈时走进了一些误区,例如家长式作风、负面反馈不及时、表达含蓄……逐渐让负面反馈滑向“负面”的深渊,双方都刻意回避。

大家长作风的过度负面反馈

一些组织上级领导扮演者类似威严的父亲角色,下级扮演者则类似顺从的儿子角色,“家长作风”对待下级如同对待子女般“严爱”,包含了专权、贬损下属能力、教诲、公开批评、大声发脾气等过度负向的反馈行为。

这样的名场面大家应该很熟悉。

复盘会上,领导一副专家的脸孔傲慢地指出工作中的不妥之处,越说越生气,把员工骂得一无是处。最后拍案而起,丢下一句“人头猪脑”离开。员工始终低着头一言不发。一场复盘会变成了领导讨伐员工的独角戏。

管理者“大家长作风”的负面反馈,很多时候是领导的单方反馈信息,员工沉默式回应。

当然,也有跟领导互怼的勇者。这种情况一般很难得到妥善处理。最后以员工无法忍受而离开,或者被打上不服从管理的标签而解雇。现在职场上有一个新词“PUA”可以涵盖此类行为。

“大家长作风”的负面反馈很容易演变成一种情绪发泄上的人身攻击,而非针对事实本身。员工会不自觉启动防御机制,保护自身免受伤害。这样的反馈不仅无法带来激励的效果,还可能造成双方冲突升级,造成团队异动的风险。

忽略负面反馈的频率和及时性

由于管理者对员工进行负面反馈时常会引起员工戒备、不满、拒绝、焦虑等负面情绪。于是在实践中,许多管理者常常倾向于做“老好人”,避免反馈或延迟反馈。

例如,有些领导对待员工宽容和善,平时很少向员工反馈工作。即使员工工作出现失误,只要在能承受的范围内,没造成不良影响,领导就会默不作声。

又如,员工经常迟到,有些擅于管事不管人的领导觉得是小事,不在意。直到部门被点名批评,或有员工投诉到他那,需要给团队交代时,才不得已把迟到的员工叫进办公室,叮嘱下次不能再犯。

管理者好像做了负面反馈,但反馈频率低或无,这都给员工造成一种“我做得还不错,领导还算认可”的认知错位,自然在绩效自评中给予过高的评价。

另外,员工也很难得到其任务完成和能力发展状况的全部信息,很难对工作中存在问题进行准确判断,从而无法产生后续改进提升的激励效果。

负面反馈的内容含蓄、表达含蓄

虽然处在互联网时代,叫嚣组织管理需要数据支撑,但大数据思维并未根植于负面反馈中。反馈说辞中被更多模糊化的概念占据。

管理者在跟员工进行负面反馈时,温和体贴地传递一些中性信息或尽量减少负面反馈的信息。较少使用指责和批评的语气、表情和手势等。转弯抹角、旁敲侧击,让员工自己领会言外之意。

员工经常迟到,领导会这样表达:“今天怎么又迟到了,是不是又睡过头了。大家都等着你开会,要注意影响啊。”

这种半开玩笑性质的表达,给人平等亲切之感,对员工没有敲打作用。员工可能不当回事。

图源/pexels

社会学家费孝通提出“差序格局”的概念,把最接近自己的一圈人叫做“自家人”。

管理者和下属员工通过长时间的工作交集,有了“自家人”的感情基础,对下属进行批评反馈这种伤感情的事,变成了难启齿的事情。

这也最终导致员工无法认知自身问题的严重程度,从而失去改进的机会。

如何做负面反馈才有激励性?

‍‍‍提升管理者的专业水平

负面反馈常会被员工认为准确性不高而不愿意被接受。管理者专业知识水平越高,则对员工过去行为绩效的解释、判断和评价也就越准确,因此即便是负面反馈,员工的抵触相对较低而接受度较高。

当负面反馈来自于地位很高或很能值得依赖的人时,主观印象才会有分量。

在职场会看到这样一种现象,有些管理者专业水平不足,实操能力差,却能说会道。被下属称为只会下命令的工具人。

这样的领导在跟员工进行负面反馈时,自然很难让员工信服。员工心里想,“你对我做的工作都不懂,也不清楚,有什么资格评判我。”在领导给予负面反馈时,不当回事,有时可能回怼领导,争取自身利益。

专业水平高的领导,在员工面前确立了专家形象,会拥有一种作为威慑力的专长力。

我们一般都会敬重比我们懂得多的人,甚至产生崇拜感。当他进行负面反馈时,我们会不自觉代入学生的角色,更容易接受领导给予的建议,也甘愿遵照执行。

关注下属的成就和成长需求

管理者帮助下属获得成长和提高是其重要的责任和义务之一。如果管理者平时擅于关注下属的成长,这样员工会以乐观的态度解读工作场所中的负面事件,并为领导者行为找到合理的解释。

此时,领导者的负面反馈对于员工而言是一种鞭策和激励。

例如,领导在工作中经常辅导员工,指出其不足,同时肯定其进步,并探讨如何改进。这种负面反馈的方式让员工觉得,领导是为自己好,得到关注。心里反而窃喜。

关注下属成长而提出的负面反馈,会让员工觉得有利于自身职业发展,会乐于接受这样的反馈方式,产生更努力的想法和动力。

尊重个体差异

根据Dweck的动机社会认知模型,个体对人的可塑性有着不同的隐含信念,一种认为人类不具有可塑性,是不会发生变化的,即我们所说的固定型思维;另一种则认为人类是可塑的,能够通过个体的努力来改变,即具有成长型思维。

该理论认为,负面反馈对固定型思维的人来说价值非常小,他们认为自身能力是固定的,因此负面信息充其量就是告诉他们不要继续投入努力了,未来的目标实现不了的。负面信息于他们而言是一种威胁的信号。

例如,一些年资长,岗位没变化的员工,很多时候已处于思维固化,觉得自己能力到顶了。再给予负面反馈,会严重打击其积极性,让其陷入痛苦。

负面反馈对成长型思维的人来说价值比较高,他们认为自身能力能够通过努力改变,因此负面信息能够告诉他们应该往什么方向去努力以实现目标。这让负面反馈不会形成威胁,反而是一种帮助其成长的积极信号。

所以,管理者在进行绩效反馈时,需要区分个体差异,使用有针对性的反馈手段。对于成长型思维的员工,使用负面反馈得到效果更为显著。

组织支持性

要激发负面反馈的积极性,小则从人做起,大则需要组织系统支持。

如果员工在企业中感知到组织对其发展具有支持性时,负面反馈对他的影响是正向的。较高水平的组织支持包含情感上(内在)和设备上的(外在)支持。

例如,有些企业倡导学习型组织,通过一对一帮扶,研讨会,奖励外出培训等方式,鼓励员工积极提升技能。在这样的氛围中,领导会关注每个员工技能的不足和需要提升的地方,并给予帮助。

员工被植入一种信念,企业关注员工的发展,每个员工都应该精进自我。因此,绩效反馈时,领导给予负面反馈,指出员工不好的地方,员工觉得很正常。“……不行,需要下更多功夫。……”因为这样的对话在日常工作中时常碰到,已经习以为常。

因此,负面反馈的环境营造不仅是领导和员工个人的事情,也是组织的事情。这样的负面反馈会让员工生出积极向上的精进动力。

编者按:本文转载自微信公众号:盖雅学苑(ID:thinkwithgaia),作者:Cana Lu 

盖雅学苑特约撰稿

近20年人力资源管理经验

《人力资源管理制度必备表格及实用工具》作者

知乎平台半年问答阅读点击率破百万

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来源:盖雅学苑 编辑:产经资讯

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