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智能商业时代,顶尖人才的5种思维

来源于微信公众号:笔记侠(ID:Notesman)

高级笔记达人 | 李云

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

内容来源:2月21日,笔记侠柯洲和胡荣丰直播对话。

分享嘉宾:胡荣丰,华为前数字政府兼政企云副总裁,战略规划和数字转型专家。

组织管理

笔记君邀您阅读前,先思考:

一、时代之潮,当立浪尖

任正非曾经说过:如果不知道时代的大背景,你的所有努力将会事倍功半。在茫茫大海中,如果不知道方向,行驶得越快,离彼岸可能就会越远。

1.工业革命加速了人类进步

人类社会的变迁、人类的生产和生活,除了政治制度和社会意识的进步之外,其实最主要是由科学技术定义的。人类生活水平的加速进步,是从蒸汽机发明开始的。

第一次工业革命(标志为蒸汽机的发明),造就了大英帝国的“日不落”称号,统治了全球300多年。

第二次工业革命(标志为电力的广泛应用和内燃机的发明),造就了美国的崛起。

第三次工业革命(标志为计算机的发明、信息化和通信产业的变革)也是由美国发起的。

第二、三次工业革命让美国在全球持续领先了近100年。

现在,我们正处于以智能化为标志的第四次产业革命时代。

在这之前,几乎所有行业都是由美国企业来定义的,而进入了智能化时代,中国企业遇到了崛起的历史机遇。

但我们也应清楚地看到:在第一次工业革命时期不用机械,在第二次工业革命时期不用电,在第三次工业革命不用计算机,肯定是落后于人的。

同样,在第四次工业革命(产业革命)时代,如果不能用数字化、智能化的手段升企业的运营效率,虽然暂时看不出有何危机,但长期看将会非常危险。

我们也可以看到,在数字化、智能化时代,造富的速度也越来越快。

比如,突破1000亿营收:华为用了将近20年;小米用了11-12年;字节跳动则用了不到8年的时间。

2.时代变迁,需要5点转变

在这样的时代变迁背景下,社会中的每一家企业和个人(包括企业家、创业者)都需要转型。

如何紧跟时代节奏进行转型呢?我提5点个人的建议:

① 转意识

当下已经进入了第四次工业革命时代。数字化时代已经到来,我们要把意识调转到利用人工智能、利用物联网技术等先进技术,去打造企业的运作方式,更快地集聚、触达客户。

② 转理念

在以前的时代,靠单打独斗做个“小而美”也能成功。但现在,想做“小而美”越来越难,除了个别特殊行业,大部分的行业和岗位都需要团队协作。

短板理论已经过时,应该集聚群体智慧,用众人之所长组成高板的“长桶”,来获得商业的成功。

③ 转文化

文化与意识不一样。我们吸收了很多知识,也吸收了很多能量,需要系统性地打造耗散性的结构,这需要有创新和变革的意识,通过文化来进取拓展。

虽然外界对华为的狼性文化不太适应,但在这大争之世,躺平是没有前途的,在可以奋斗的年龄,还是需要尽量去奋斗。

④ 转方法

在上个世纪有句俗话:学好数理化,走遍天下都不怕。到了21世纪之后,又变成了学会用电脑才能在社会上立足。

而到了现在这个时代,如果连手机都不会用,估计会寸步难行。比如,疫情的时候,不会手机,不会刷脸,连健康码都调不出来。

在数字化时代,就要学会数字化时代的生存方法。

⑤ 转模式

社会对人的要求越来越高,就连做个普通工人,如果看不懂设备仪器,以后到沿海打工的机会都不会有了,因为绝大部分工作都需要工业机器人进行生产。

所以,你需要新的模式来正确地思考,高效地运作,最后拿到结果。

所以,对于人才本身和企业的运作本身,要有转意识、转理念、转文化、转方法、转模式这五个转变。

当然,转型也没有一套完全正确的模式可以套用,我只能为大家提供一些思路。

一件事可以分为两类:一类是做正确的事;一类是正确地做事。但无论是做任何事,做正确的事,远比正确地做事更为重要。

基于以上这些方向,也许能找到更容易成功或者更接近成功的道路。成功的道路千万条,你一定要能找到符合你的战略方向,切合自身的那一条路。

3.“美宜佳”,不一样的弄潮儿

“美宜佳”是连锁便利店中的隐型冠军,在疫情前,连锁门店仅2万家左右,三年过去了,它们悄无声息地增加了1万多家店。

而它的竞品是7-11、全家、罗森等这样更为知名的便利店。

但一比较就会发现,美宜佳的门头、内部的陈列更吸引年轻人,而那些知名的便利店则显得落后了。

到底“美宜佳”具备了什么优势,实现了这种“逆袭”呢?

按美宜佳CEO张总的话说:这些店不是我的,是加盟者的店;货也不是我的,店里的货是我买进卖出的。我到底有什么呢?我拥有对消费数据的研究、整理和变现!

所以,“美宜佳”并不是一个传统的批发零售企业,它自己定义为一家“数字化”的企业。为了做数字化的转型规划,“美宜佳”付出不菲的代价。

有二十几个咨询管理专家为其打造了数字化的中台,研究了“美宜佳”5000多万的会员消费数据,将SKU从十几万个缩减到了3万个,下一步将会缩减到1万个。我们用数字化设备为其实现了24 小时无人值守的便利店。

未来,我们将为其引入数字人的概念。以后“美宜佳”可能没有店长,而是由一个数字虚拟人来为你服务,而每一个店的数字店长都不一样,它是店长全息扫描出来的数字人,而实现了万店万面。

我们也将元宇宙引入了“美宜佳”,其所有的自有产品发布,经销商大会,都会通过元宇宙的方式来实现。

“美宜佳”的战略已经调整到突破10万家连锁店,虽然目前只有3万多家店,距离现在的全球第一“7-11”也还有一定差距(7-11目前全球门店数超7万家),但数字化转型给予了他们信心,让其看到了未来的增长是没有极限的。

转型成功的例子有很多,但不是对每一家企业都适用。

我认为,凡是能够帮助你既活得长又活得好的手段,都可以采用。

它们有哪些方法能有效地降低总成本,有效提升端到端的效率,或者虽然增加了成本,降低了效率,但是提高了客户侧的体验,可以让客户产生复购,这些手段都是值得考虑的。

例如,需不需要引入机器人?机器人也会增加成本,但可能减少了人力的投入或者客户等待的时长。

再比如,买了软件或者流量,虽然增加了成本,但有可能带来了总收入的增长。

这些数字化手段意味着增加成本,但我们更应该去看它能带来多少收益。因此,只要符合增大企业价值的手段,都可以投入。

“美宜佳”的案例,也不适用于所有企业,不同企业基于其战略和业务,会有不同的演进方向,演进路线,演进节奏,演进方法。

只要是能增强企业的核心竞争力,增大企业价值的手段,都值得学习和借鉴。

二、关键人才的识别

1.人才的识别标准

时代在变,但是人性从来不变。

华为的选人标准,其实也没有变过,这也是所有企业对人才的两项标准:第一是要有强烈的意愿;第二是要有基本的能力。

无论是创业,还是组建团队,一定要找既有意愿,又有一定能力的人。

基础的能力是指人才要有一定的门槛,比如,做科研或者高科技企业,至少要是大学毕业的。

但意愿要优先于能力,因为能力再强,没有意愿也发挥不出来,有了意愿缺能力,只要给机会给资源,也可能打造出能力来。

任正非曾说过:一个企业不怕没有人才,但如果企业有很好的人才激励机制,人才自己会来。

所有的大企业都是从小企业发展起来的,人数也是从几人到几十人,到上百人、上千人。

只有等企业发展起来了,员工薪酬有了极强的竞争力,才有可能具备校招大规模进人的能力。

华为根据意愿和能力,将人分为了四象限:有意愿有能力;有意愿无能力;有能力无意愿;无意愿无能力。

有意愿有能力的人,是卓越贡献者,给机会他就能打出来;有意愿没能力的人,给他指导、培训,找导师带,这种人迟早也会变成有意愿有能力的人。

如果员工有能力但意愿不强,要进行具体分析:长期意愿不足的,可能是价值观层面的,没有必要强留,他可能不是你的同路人;如果是因为待遇不足的原因,就要为他解决这些后顾之忧,毕竟人不是活在真空中的,他们有家庭,有父母,还有妻儿需要养活。

但意愿和能力都不强的人,首先在招聘阶段就要把他阻挡在外,不能让他进入公司,因为他会像瘟疫、病毒一样侵蚀企业,侵蚀团队。

如果在既有团队中发现这样的人,也要立即想办法让他离开。

人才的标准,无论在什么时代,无论在任何地方,都是要坚持的法则。

2.数字化领军人才的五种思维

到了数字化时代,普通人才比比皆是,但我们要找关键性人才、数字化领军人才。关键领军人才要有数字化的领导力,需要具备5种思维能力。

第一种,要具备战略思维。要有高格局,能抓得住主要矛盾,不被一些事情所分心。

第二,要具备行业思维。每个行业都有其特殊性,要理解行业所面临的挑战和潜在的机会。

大家都熟悉电动车行业的“蔚小理”,因为它们出生似乎就带有“高大上”的光环。

但大家不一定知道两个轮子的电动车竞争也非常激烈,雅迪、艾玛、台铃的创始人都是一步步打出来的市场,所以他们对彼此都很了解。

第三,要有数字化思维。

这不是说一定要懂一些具体的数字化技术,但必须知道企业变革或变化是往更敏捷、更便利、更简便的方向。

把事情搞得云里雾里,或者很夸张的企业家在这个时代活不下去了。

第四,要有变革思维。

在迈向第四次产业革命的过程中,还有哪家餐饮企业没有使用二维码点餐呢?即使有,效率也是极低的。

第五,要有商业思维。

做企业要创造价值,这种价值不一定是用现金来表现的,但一定要打造一些能力出来。

所以,企业是要赚钱的,可以三年、五年不赚钱,如果10年都不赚钱,没有投资人会投资,员工也不会长期跟随。

在这个数字化时代、乌卡时代,越来越不确定,变化也越来越快。

疫情是座分水岭,没有品牌、没有风险意识的小企业都很难活下去,但不是所有行业都难做,比如前面案例中“美宜佳”,反而能逆势增长。

在传统的时代,可能讲排场是一个致胜法宝。但对于大多数企业来说,这是无效的习惯,需要去除,需要改变。

要让企业用更高效的方法运作,才能使企业更有快捷性,具备更高的价值。

三、如何平衡长期收益和短期利益?

当一家企业在很小的时候,还在为生存而挣扎的时候,连明天的太阳都见不着的时候,到哪里去谈战略投入和长期主义呢?

90%的企业活不过3年,而活过3年的企业中99%都不敢说自己的企业是规划出来的。企业都是在市场中打出来的。

1.既要活得久,又要活得健康

经常有人问我,如何做一家“百年老店”?

其实,创始人都见不着自己的企业成为百年老店,因为从20岁开始创业,成为百年老店的时候就是120岁了。

但任正非却说,做百年老店非常简单——把每一年都活好,活100次就是百年老店了。

企业怎么才能活得更久呢?

首先,在企业经营过程中,严守风险底线,不论是长期主义,还是在关心当下。

其次,要妥善处理效率。

华为从来不是以赚钱为目标的,而是要尽可能久地、健康地活下去。

任正非是一个悲观主义者,他能悲观地看到企业经营的不容易,所以也会不遗余力地改善企业的运作效率。

一个悲观的人如果行动不便,瘫痪在床了,可能自杀是一条选项。

但企业家悲观了,越做越不开心的时候,他会想办法尽快地把企业卖掉或者关停,因为这时候的企业不是为自己工作,而是替员工打工了。

一个企业最大的风险是老板辞职,他不想干了,所有人都得离开。

所以,企业要在活得尽可能长的情况下改善运作,比如改善企业的绩效管理,提升运作水准等。

当企业整体的运作成本越来越低时,表明盈利能力也越来越强了。

比如,贸易企业提高周转率,餐饮企业提高翻台率,意味着在单位成本下,投入资源一定的情况下,赚的钱变多了。

再如,提升客户体验,海底捞提供免费修甲,免费提供棋具,免费提供水果和饮料,都是为了改善客户等待时的体验,这些服务能挽留客户,让客户产生复购,从而减少营销的投入。

所以,在长期主义和现实之间,企业应尽可能让效率越来越高,成本越来越低,体验越来越好。

2.企业如何坚持长期主义

第一,努力争取做先驱,领先对手半步。

不要做先烈,不要做太多的创新,因为创新是有成本和代价的。

企业最重要的是赚钱,没有利润,如何为员工发工资?如何给供应商结账?如何引流、吸引客户?

所以,企业要控制好成本和代价。

第二,不回避竞争。

不要回避所谓的“红海”,世界上也没有真正的“蓝海”,面对丰厚的利润,不要把竞争对手想象成傻瓜。

做企业一定要料敌从严,要把竞争对手想象得更强大一些。

战略上的“蓝海”是不存在的,在水草丰茂之地永远充满着竞争者,在前进的道路上,可能连脚都插不进去,更遑论一片“蓝海”。

但战术上的“蓝海”是存在的,只有比别人跑得更快,比别人更身强力壮,才可能率先到达蛋糕所在地,去切更多的蛋糕。

第三,做企业本身是能力。

企业的规模和效益,都是由你的能力决定的。你的雄心壮志,要跟你的能力相匹配。你赚不了你认知之外的钱,你也赚不了你能力之外的钱。

什么是长期主义?

只要你论证了珠穆朗玛峰是存在的,哪怕高达8848米,只要不停地、循序渐进地增强能力,只要目标是清晰的,方法是得当的,战略耐心是足够的,终有一天你会登上珠穆朗玛峰。

总结

华为的经验和方法可以借鉴,但不能被复制粘贴。因为华为有20万员工,几千亿的营收。

很多企业也想学华为的狼性,但你能为你的员工发平均100万的年薪吗?我想这些企业也是极少的。但华为还是有一些可以借鉴的地方。

第一,做企业永远要创造价值,要赚钱,以生存为底线,把活得久放在活得好之前。

第二,做企业,要善于学习进化,要像海绵一样吸收一切,要放开眼界,在尽可能广的范围内寻找你的标杆。

做企业不是为了彰显企业家的个性,企业的价值要以利润率和利润总额来进行衡量。

第三,在数字化的大争之世,没有诗和远方。

这个时代很残酷,今天有任何一点创新,明天可能就在全球扩散了。那种田园牧歌式的美好,在企业界越来越难了。

华为是在市场竞争中打出来的企业,希望大家也秉承这种“草根性”,去打造自己的百年企业,努力活好每一年、每一天。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区,微信最具价值排行榜:职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,超过100万企业决策及管理层都在看。

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来源:笔记侠 编辑:产经资讯

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