2023年的第一个季度过去了，对于很多公司来说，也是财年的新旧交替。一场季度&年度总结的军备竞赛就此打响，但过程中却各有各的烦恼。

当初一时拍脑袋将目标定的有多高，评绩效时就有多懊恼；不可抗力导致的目标无法实现，不知应该谁买单；当个人绩效的A碰上组织绩效的D，员工和老板各有各的委屈.......不禁要问:绩效管理怎么就这么难?

而近期，市场上关于绩效的讨论也颇为火热，主要是源于某领先的新能源汽车企业将人力资源管理里的绩效管理流程，从OKR升级到了PBC。在OKR之风席卷中国企业几年之久后，绩效管理也终于开始逐渐回归理性。当然，无论KPI、OKR还是PBC，变的是工具，不变的是“上承战略、下接人才”的绩效管理的本质。

PBC，也即个人业绩承诺，它的设定过程也不复杂，就是上级经理和下级员工如何对齐他们的目标。PBC的三个核心管理理念在于:设定一个具有挑战性的绩效目标；及时有效的辅导反馈和客观公正的评价；相比关注结果，它更加关注关键行为。PBC主要就是通过这三点牵引员工达到高绩效。

目前，已经有数百家企业通过北森的PBC来提高绩效管理，来看看这些企业都是怎么将PBC用出花样的。

目标对齐:

60分正确的事>100分无效的事

选择用PBC来进行绩效管理的公司，都抓住了实现组织高绩效的重要关键点:目标对齐。

很多员工在做年终总结的时候挥斥方遒，写的那叫一个“纸短情长”，可老板一看，虽然干了很多事，但这些事对公司的战略并没有什么实际的作用。双方都感到十分委屈，这就源于目标没有对齐。

某快速发展的互联网公司在引用PBC时，主要就是为了在员工数量快速增长、企业战略不断动态调整的情况下，能迅速实现目标对齐，确保业务发展。

而在实际的落地过程中也确实做到了:从老板到高管到中层再到基层员工，自上而下地进行重点工作的传达落地，每一层将企业战略目标分解后，承接到组织目标、部门目标，然后到个人目标的上下对齐。以此可以确保:每一名员工干的每一件事，都是和战略挂钩的，即使他只是一个入职不到半年的职场新人。

同时，在PBC的模式下，部门间的左右拉通、横向协作也是提升组织绩效的关键。以华为提倡的流程性管理为例，流程型组织更加注重流程型目标，在这里要提到一个“流程绩效”的概念，在跨组织、跨部门、跨岗位的协作中，基于流程可以让工作目标有衡量的标准，更利于组织目标达成。

通过“目标地图”，帮助员工快速目标对齐，明确对组织目标、流程绩效的支撑

过程管理:

随时掌握目标进展并进行动态调整

很多轻过程重结果的绩效管理模式，很容易就会导致目标与日常工作脱节无法落实到位，组织目标的实现得不到保障。而PBC所注重的过程管理，并不是对员工一天干了多少活的“监视”，而是随时了解目标进展以帮助解决和提供新的方案，以此保障个人目标和组织目标的顺利实现。

某公司在做过程管理时，主要从这三个方向出发:

任务拆解:在完成目标对齐，明确各个部门的关键指标和重点工作任务后，再将每一项目标拆解成更具体的细分任务，并且对相关任务进行优先级排序，制定关键计划落实推进，提高重点工作完成效率。

进度跟进:员工在填写周报时，并不是事无巨细地记录这周都做了些什么，而是基于PBC目标的执行情况进行总结汇报，并且同步更新目标进度，便于管理者随时了解到目标的完成情况，做到心中有数。

目标复盘:管理者会及时组织员工进行工作复盘，对齐工作进度及未来规划，及时分析差距并暴露风险，发现与目标有偏差时会马上纠偏并进行方案调整，帮助员工进行后续改进，以确保工作任务可以按时完成并且无偏差。

管理者对下属目标进展一目了然，并可及时帮助进行目标复盘

绩效评价:

让绩效的关键人员都能参与评价

一般情况下，决定员工最终绩效得分的，当然就是自己的直属领导。但在很多流程性组织中，员工会参与到多个项目的工作中并在其中发挥重要作用，领导不可能时刻关注每一位员工在每一个项目中的表现。因此对于员工的客观评价，往往是有缺失的。

在PBC管理中，绩效评价可以基于驱动业务的目标来灵活处理。

某全球领先的物联网科技企业，具有业界领先的研发能力，员工中70%是研发人员。其中一条产品线市场潜力比较大，公司的投入较高，但收益却较低，经复盘总结发现，主要是缺少明确的责任人、市场策划推广力度不够，产品能力存在GAP。为了改变这一现状，公司对业务管理和绩效考核模式都做了调整:

业务管理上:产品经理作为首要责任人，联合研发、营销、市场、人力、财务等组成项目小组。产品总监驱动成员的积极性与主动性，推动项目进程。

绩效考核上:设定项目目标占60%、行政目标40%；项目目标交由对应的产品经理评价，行政目标则由上级评价；职能类目标由多个项目经理评价，项目经理权重均摊。

这样做了调整后，极大地驱动了成员在产品项目中的积极性与主动性，业务迅速得到了提升，组织和个人也都能得到高绩效。

通过“按目标评价”，不同业绩目标交由不同评价人，有效促进横向协同

但在另一种需要高度协作的临时性项目模式下，由于周期较短，员工绩效可能就没法直接像上述这样设置项目目标占比。在这样的场景下，就可以通过邀请反馈，在评价过程中选择参与到实际项目中的成员或项目经理进行评价反馈，保障评价结果更加准确。

校准反馈:

员工高绩效组织低绩效怎么办?

员工高绩效、组织低绩效的情况在企业中并不少出现，这并非一种合理现象。但在现实中，确实很多员工只关注个人绩效，而并不关注组织绩效的达成。

某传统制造企业的PBC绩效考核模式，是根据绩效结果进行考核等级的划分，同时也会有绩效分布的要求。在这种上下对齐横向拉通的模式下，通常组织绩效的考核结果会影响个人绩效结果的比例。

ex:组织绩效为A，员工绩效按照361分布，组织绩效为B，则员工绩效按照271分布。

同时我们也看到一些企业是将组织绩效的结果直接影响员工绩效，占员工绩效的部分权重，通常职级越高的人组织绩效权重占比越大。

为确保个人绩效的公平公正，企业会进行绩效校准，按照统一评估标准对员工绩效进行纠正，降低评价过程中的误差。

在绩效校准阶段，作为管理者就需要进行更加全面的考虑，比如通过职务序列、职级、司龄等多维度去了解绩效分布情况，并且结合组织绩效的分布规则，及时识别异常分布情况，进行绩效校准。

在这个过程中，多维分析可以帮助管理者全面了解员工绩效，快速识别关键人群，从各个维度了解结果分布情况，赋能管理者绩效校准。

通过“多维校准”，从多个维度了解分布情况，全面审视员工绩效分布

总的来说，PBC在进行绩效管理的过程中，不仅是通过上下对齐、横向拉通来保障企业战略的达成，更通过过程管理帮助员工成长，提升员工提高绩效的能力。同时也通过多维度、全方位的绩效校准，保证绩效结果更加客观公正，优胜劣汰，激活组织。

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