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作者|老杨 来源|湘江数评(ID：benpaoshuzi)

企业数字化转型建设年年做，但结果总是那么不尽人意，做来做去皆是相互推脱、扯皮，业务部门说是信息部门的错，但信息部门说这锅我不背，是软件公司能力不行，而软件公司却说是企业需求不明、权责不清惹的祸，所以数字化转型之路千万条，建设失败就是那几条，企业搞不清数字化转型的本质，就无法提升其战略高度及运营的深度，结果就是信息部门累的吐血数字化项目也难以成功。今天老杨就来总结以下企业在数字化转型过程中亟待解决的六大问题：

第一：业务融合而非业务驱动

当前大部分传统企业做数字化转型建设缺乏的是融合思维，过多的业务驱动。什么意思呢？企业做数字化建设以业务部门的需求为基础这本身没有错，但问题就在于业务部门缺乏对数字化的深度认知能力，在数字化化建设上总是处于绝对的强势地位，尤其是业务领导层面，总是以想当然的思维做建设，不以企业总体数字化战略规划角度出发，利用其在企业中的影响力及优势资源能力想到哪里建哪里，自己需要什么就买什么，用的不好就是软件的错，这样做下来的风险就在于：数字化系统总是以业务领导的主观意愿而不断改变，随着业务领导的更替，企业容易进入重复建设的死循环；

从以上不难看出，企业亟待解决的问题是业务部门及领导必须具备数字化思维，深刻认知数字化的含义，必须以数字化+管理的思维重塑日常业务管理。

第二：信息部门的能力

信息部门是企业数字化转型建设过程中的中坚力量，但大部分的传统企业对于信息部门的认知还处于IT层面，认为信息部门就是做技术服务的，企业领导认知的偏差造就了信息部门地位低、无话语权、无资源分配能力的不争事实，所以在数字化建设过程中经常看到这样的情景：业务部门可以绕过信息部门而去单独采购系统，即使业务部门例行程序前来征求信息部门的意见，如信息部门对所采购的系统提出异议，也是可以忽略不计的，在业务为王的传统企业，谁掌握资源谁就有话语权，所以即使信息部门提出风险警示，也丝毫不影响业务部门引进系统。

从以上的现象不难看出，信息部门在数字化转型这一过程中亟待自我提升，需提升的内容包括：

1. 技术能力：需了解与熟知行业内先进的数字化技术；

2. 谈判能力：信息部门要在这一过程中学会控成本，谈判技能必不可缺；

3. 沟通能力：跨部门协调、争取资源、向上汇报等都需要良好的沟通能力；

4. 管理能力：团队管理、项目管理、应用管理、运维管理等关乎数字化建设成败；

5. 业务能力：知己知彼方可百战不殆，信息部门如有很强的业务能力，转型工作做起来必然得心应手；

第三：管理运营能力

在数字化转型过程中经常看到这样的情况，建设前期不论是选型阶段还是实施阶段推进的非常顺利，但系统上线混乱开始了：系统用与不用没措施，流程胡乱修改没人管，结果引进数字化系统提升效率的初心由于管理不善引发了新的混乱，甚至效率还不如传统纸质，大部分企业员工以为系统上线了数字化建设工作就结束了，其实这才是真正的开始。此时部分企业会将管理不善的矛头指向信息部门，从工作职责上看似乎也无可厚非，但究其原因，还是企业运营管理的问题，虽然信息部门制定了相关管理制度，但有制度不执行的现象在部分传统企业也十分常见，尤其是企业高层带头破坏数字化制度的现象也屡见不鲜，所以这就涉及企业执行力的问题，信息部门只是很不凑巧背了企业运营管理能力的锅。

所以，企业数字化转型是一项长期的、持续的工作，前期选型、实施建设过程重要，后期运营管理更重要，企业需要数字化运营管理提升至战略高度，制订相关保障措施推进系统的应用及应用效果监督，并由第三方监督执行，这是系统化的工作，而非某一个部门的事情。

第四：数据应用能力

如果要问验证数字化成果的条件是什么？

是数据！

如果说数字化价值的体现点是什么？

是数据！

数字化建设的尽头是什么？

还是数据！

数据在企业数字化转型过程中的价值不言而喻，但当前大部分传统企业在数字化建设过程中过多的重视了成本而忽视了最核心的数据，虽然有的企业系统用了七八年，但系统内的数据却惨不忍睹：脏、乱、差，只能用这三个字来形容，究其原因就是在系统应用过程中未有数据的过程管理，未有部门或者领导对数据的真实性、完整性、有效性负责，所以经常看到如下的场景：虽然系统在运行，流程在审批，数据在产生，但系统内的数据却不可信，无法为领导提供决策价值。这就是企业数据应用能力缺失的表现。

因此，对于传统企业而言，企业亟待提升的是领导层的数据意识，唯有思想层面的重视才会在日常管理中付诸行动，所以在数据方面企业要：

  有意识

  有行动

  有方法

  有措施

  有落地

  有应用

  有改进

最后才能有价值。

第五：用人机制

企业数字化转型建设为什么会失败？除了那些老生常谈的问题，老杨认为最关键还是企业的用人机制。

人---才是企业数字化转型最大的变量！

当前大部分传统企业在数字化团队建设方面存在如下两种极端：

1.舍不得在人力资源方面投入引进高端人才，以IT思维组建信息团队，造成信息部门整体的数字化转型建设能力偏低，难以有效的相关工作；

2.前期盲目扩张数字化团队，短期难以看到价值成果后即刻削减，最后可能只留下CIO这个光杆司令；

企业要知道的是专业的数字化团队的成长是需要时间的，融入企业文化需要时间，熟悉企业业务及流程需要时间等，所以企业数字化转型需要的是复合型人才，既要懂技术，又要懂业务，沟通能力又要强，同时还必须有一定的运营管理能力，但当前大部分的传统企业在数字化用人机制上存在用人难、留人难的囧状，企业一方面高标准招聘数字化人才，但另一方面却“高开低走”，给数字化的薪资却做IT运维的事，造成留人难。

所以从以上不难看出，企业亟待在数字化用人机制上做出改变，需要一套符合企业特色的选人、育人、用人、留人机制，否则自己辛苦培养的数字化团队最后做了他公司的嫁衣。

第六：数字化投入

如果说影响企业数字化建设成败最关键的因素是什么，投入一词应该是最高频的！不仅是数字化，做任何工作都离不开投入与相关资源的支持，在当前的大部分传统企业中在数字化投入方面也存在盲目的极端：盲目投入与盲目节约。

不差钱的头部企业会各种买买买，但真正能利用的起来的却没多少，例如在系统数据还是一片混乱的时候数据大屏已经就位，满屏花花绿绿的报表，实则空洞无用，但外行可以看个热闹，体现一下企业的数字化能力与成果，而内行嘛只能在心理默默偷笑；而对于大部分的中小企业而言，在数字化建设上是能省则省，恨不得一台服务器上运行公司所有的应用程序与数据库服务，比如在数据安全产品方面也是能不买就不买，存在侥幸心理，一旦中毒就回到了解放前，回到了石器时代。

因此不难看出，数字化在企业战略中地位的高低，决定了其资源分配的占比，如何说服领导加大数字化投入及相关资源是当前大部分企业CIO面临的难题，同时CIO也必须要具有成本思维，不仅要利用数字技术提升业务效率节省企业运营管理成本，这是显性成本，直接体现了数字化价值；更要具有较强的数字化项目管理能力，降低数字化的投入成本，因为项目反复即成本、延期即成本，这是隐性成本。

综上所述，以上六大问题是企业数字化转型建设过程中的常见问题，企业不懂数字化的深刻含义，在盲目跟风中做转型，除了不断踩坑就是被坑，所以企业高层必须深刻认知数字化转型的复杂性、系统性，不但要具有战略的高度，更要具有长期主义，脚踏实地的做建设。

编者按：本文转载自微信公众号：湘江数评(ID：benpaoshuzi)，作者：老杨 

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