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高级笔记达人 | 归一

轮值主编 | 智勇 责编&值班编辑 | 少将

内容来源：机械工业出版社，商业阅读新风向2023年度知识发布第2场。

分享嘉宾：施炜，北京华夏基石管理咨询集团领衔专家。

商业思维

笔记君邀您阅读前，先思考：

大家好，很高兴和大家分享关于企业成长的话题。

一、什么是企业成长？

企业成长，是企业从小到大，从弱到强的过程。

它表现为一系列经营业绩指标，如营业收入、利润等的持续增长。也可以是资产规模以及企业价值的持续增长。

从组织发展角度看，企业成长是组织竞争力的提升。所有显性标志如财务指标都是竞争力的表现。

从进化的角度看，成长是企业和环境的互动，是在残酷竞争的生态环境下，适者生存的演进。

二、影响企业成长的因素

影响企业成长的因素有哪些？这里有一个最具概括力的、抽象却很有力量的模型，叫“一心开二门”。

“一心开二门”最早出自于佛经。它和企业成长非常吻合。

三、战略和组织的相互关系

战略之门和组织之门之间是有联系的。欲实现战略，就必须把战略和组织打通。战略是牵引，组织是支撑。

企业的战略过程，是企业战略从制定到执行的总流程。

首先要有战略意志，战略意志转化为战略意图，战略意图衍变为战略思想——实现战略意图的结构性、框架性的思路。

有了战略思想，还要制定战略规划。规划中要有具体的战略目标，比如五年、十年的经营目标。基于战略目标，规划需包括关键性的战略任务以及行动蓝图。

战略规划之后，则进入战略执行环节。通过一系列战略活动，最终形成战略结果。

在战略执行过程中以及战略成果形成时，要有战略的检讨、复盘、总结等。

1.支撑企业战略的三种力量

在整个战略过程中，企业的支撑来自三种力量。

① 凝聚力

即“上下同欲，力出一孔”。整个组织上下有共同的目标、理想，而且在整个组织机制设计上，要让所有的力量都围绕战略的方向。

② 战斗力

在竞争的环境下，团队想把仗打赢，就一定要有战略以及细化的战术动作。而动作做到位，除了能力之外，还源于动作背后的动力。

③ 生命力

组织不能僵化，不能衰朽，不能过于复杂；组织需动态变革、与时俱进。

2.保证战略实现的六大机制

我们把凝聚力、战斗力、生命力分解为组织内部的六大机制。

① 共识机制。即形成文化共识和战略共识机制。

② 共力机制就是合作、协同机制。包括流程协同、数字化协同、决策协同、团队心理协同等。

③ 动作机制是进行战略解码以及能力匹配。

④ 动力机制是要设计驱动机制，表现为多维激励。

⑤ 活力机制是组织的负熵机制：反复杂、反僵化，反失范。

⑥ 演变机制是组织适应变化的机制，包括前瞻性洞察机制、关键时刻的重大选择和变革机制等。

3.如何打通战略之门和组织之门？

这里提出5个“打通”。

① 战略和流程的打通

战略思想，需体现在价值创造活动中，包括内部核心活动如研发、制造、销售，外部核心活动如供应链、渠道链等，以及内部支持活动如财务管理、人力资源管理、信息管理等。

完善、优化所有可规范化、可重复进行的活动，就形成了流程体系。流程体系既解决做正确的事，也解决正确地做事的问题。

战略和流程打通的操作原则是：战略活动化，活动流程化。

② 战略和组织架构的打通

组织设计的基本依据是流程，先有流程，后有组织。流程划定之后，组织的图景自然浮现出来。

另一个路径，是战略思想延伸为战略规划。设计组织架构时考虑战略规划中的关键任务。

举个例子，要办一届成功的奥运会，其中一个关键任务是开幕式准备。要完成这项任务，就需在奥运会组委会里设立开幕式工作部门。

如果没这个部门，那谁来请导演？谁来做预算？谁来动员群众演员？……这些都落不到实处。

③ 战略和人员能力的打通

战略转变为流程以及关键任务，都需要人去做，需要团队去完成。而人以及团队的能力是否与流程和关键任务匹配呢？这就涉及组织能力建设问题。

④ 战略和目标责任的打通

我们借鉴华为的DSTE模型和流程（从战略到执行的战略管理框架），可以打通战略和实体及个人绩效。

战略规划中包含长远战略目标和战略任务，继而可以把长远战略目标、战略任务分解为年度经营计划和预算。

年度经营计划和预算里的目标、任务，可分解为部门（机构，即实体）绩效目标以及个人绩效目标。最终实体和个人都形成PDCA循环。

这是组织实现“力出一孔”的主要机制。

⑤ 战略和行动方案的打通

通过关键任务层层分解，同时抓实与之对应的具体行动方案和举措，实现战略和战术一体化。

四、企业成长是战略和组织的双维展开

1.企业成长阶段划分

我在《企业成长导航》一书中，根据中国企业的实践，概括出企业成长的5个阶段。这一模型不同于企业生命周期的一般理论，它是本土企业经验的总结。

第一个阶段是创业阶段。这是从0到1的创造。

第二个阶段是机会成长阶段。外部市场机会是企业成长的主要因素。

第三个阶段是系统成长阶段。组织成长具有整体性、系统性特点。这是企业主营业务高歌猛进的阶段。

第四个阶段是分蘖成长阶段。系统成长之后，有些企业的主营业务已经变成了行业或者国内乃至全球的领导者，就会有多样化发展（分蘖）的内在要求。

第五个阶段是重构成长阶段。分蘖阶段之后，某些企业的多个业务已经做到了行业或全球领先；或者传统领先业务遭遇天花板，这时就需要重构成长，重新选择新的发展方向，进行二次创业。

2.企业成长是战略和组织的双维展开

创业期的战略任务是寻找机会，进行商业模式试验和产品试错。这时候的组织只是胚胎组织，但已有一定的文化基因。

机会成长阶段，企业的战略任务是抓住机会，通过营销驱动实现规模跃升。这时候的组织是激情组织，通常主张“狼性”文化。这一阶段是浓缩的发展过程，会出现组织能力缺乏的问题。

到了系统成长阶段，企业的战略任务是复制成功。这时候价值链较均衡，企业人、财、物各要素都有了坚实基础。

这一阶段企业有了一定的人才密度，构建了管理体系，变成一个高能力的组织。

分蘖成长阶段，战略任务是开辟新的成长方向，这时机会和能力重新互动。组织重新变为敏捷组织。它是叠加状态的：既是大企业，又是小企业。

3.企业只有变革才能成长

企业成长是分阶段递进的。因此，在某个阶段遇到问题，就解决这个阶段的问题。不用太着急，不要把后面的烦恼提前到现在。

但只有变革才能成长，不变革，就到不了下一个阶段。从机会成长向系统成长递进，需经过以能力发育为中心的职能变革；从系统成长向分蘖成长转变，需经过以分权共享为主题的体制变革；从分蘖成长向重构成长转型，需经过以文化重建为核心的整体变革。

每个阶段的成长边界，就像一个铁丝网一样，上面布满了荆棘和障碍，只有很少的鱼能够游过去。

也就是说，每个阶段之间的边界，就是一个淘汰和过滤机制。

4.解决企业成长的3组矛盾

组织成长过程中，企业需持续解决三组矛盾：

① 战略和组织的矛盾。

这一矛盾表现为要么组织跟不上战略，要么战略跟不上组织。

② 战略层面机会和资源的矛盾。

是机会导向，还是资源导向？有机会没资源怎么办？有资源没机会怎么办？

③ 组织层面组织化和反组织化的矛盾。

随着生命周期的延续以及规模的扩大，组织内部结构会越来越复杂，熵增必然发生。

因此需要做一些简化和负熵活动。例如减少层级、合并模板、打通责任；或者是将一些边缘性活动分离出来，形成内部阿米巴式的交易模式。

5.目前我国民营企业成长中的普遍问题

创业期的企业商业模式不坚实，不能快速形成竞争壁垒。

机会成长阶段的企业难以进入系统成长阶段。这是一个时代命题，是中小民营企业普遍遭遇的问题，也是制约其发展的最大问题。

有些企业没有经过系统成长阶段，而是由机会成长阶段直接进入分蘖成长阶段，盲目进行多元化扩张。

也有些企业的第二曲线（新业务）成长滞后，发展不力；传统产业头部企业虽然做到全国第一，甚至全球第一，却还没有找到重构成长的方向。

我的分享就到这儿。谢谢各位！

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。

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