作者|穆胜 来源|穆胜咨询(ID：hrm-yun)

【编者按】：面对疫情三年和宏观经济下行，许多企业提出降本增效、去肥增瘦，把人效“管起来”“提上去”，人效管理相关服务被企业家们竞相追逐。3月8日，穆胜咨询的超级爆款产品“2023人效管理公开工作坊（第三期）”在青岛威斯汀酒店顺利启航。各行业Top企业的董事长、财务总监和人力总监们从全国各地赶赴青岛，参与本次深度互动学习。

本次工作坊主题为“数据主义，人效至上”，由穆胜博士担任主教练、高级咨询师团队辅助进行引导，学习期间，思想碰撞、金句频出，小编从中撷取了一小部分含金量满满的干货，以飨读者。Enjoy～

观点1：在人效和财效两者之间，人效才是驱动因素。企业的所有资源都是以人为中心进行流转的，企业现有阶段的营收、成本、费用，都是以人为核心产生的。数字时代，人力资源是所有资源发起与流转的中心，人是生意成功与否的关键要素。以人为单位来计量产出，意义非凡。

观点2：所有中后台部门都会主张自己的定位是“严守规范”而非“输送资源”，因为人性是趋利避害的，这样的定位不仅没风险，还能增加自己的官威。其实，严守规范标准是“红线指标”，输送资源是“主干指标”，企业真正需要的是中后台在“严守规范”的前提下为前台提供高效的“资源输送”。

观点3：所有企业的老板都应该做到两项工作：第一，塑造业务流，即进行战略定位，找出战略的空间。老板要意识到在资源有限、时间有限、竞对给出的空间有限的情况下，必须尽快锁定有限目标，投入资源后进行饱和攻击。第二，要思考清楚人力和财务的合理资源配置。基于对业务流的规划，思考投入什么样的人、什么样的财去换取业务的推进。

观点4：人效指标是超前指标，财务指标是滞后指标，换句话说，当期的人效指标可以预言后期的财务指标。

观点5：企业要想实现良将如潮、人才辈出，必须做到以下三点：第一，配置合理有效的激励，在每一个时间点里都给到员工最公平的报酬，给出最贴合员工价值输出的报酬。第二，发力知识流的配置。员工进入到某个工作场景之后，能及时得到企业内最佳实践经验的辅导，以及关于此工作场景最坏教训的警告。第三，优化组织设计，也就是让员工有机会干。企业在组织设计上合理、灵活；赛道分布清晰，包括流程分工、组织分工、岗位分工等。

观点6：企业做“撒胡椒面”一样的股权激励是没用的，我们需要的是把不同人绑在不同的赛道里面，在各自的赛道里创造不同的价值。

观点7：我们所说的人效，不是单纯地强调减少投入，而是强调以合理投入推动产出，它是一种“精实增长”的进攻理念。

观点8：组织活力下降带来的摆烂是没有底线的，一个人在企业里面不只是浪费一份人工成本，关键是还会浪费机会，他的不做事，极易拉垮组织氛围，甚至会让组织走向完全错误的方向。

观点9：老板、业务高管都应该在人效上提出自己对这个生意的要求。我们要把对业务战略的复杂追求，转化为人力资源专业可以追求的数字，这是HR撬动经营的支点。

观点10：人效是战略思路是否清晰可行的验证器，我认为老板们在战略方面可能挥斥方遒，但战略的落地情况，取决于组织层面上的安排，否则战略就永远只是战略意图或者情怀口号。

观点11：宽口径人效是用整体营收或者整体利润去除以人力的整体投入，但问题是企业里一定有一个核心内核的驱动因素，这就是由窄口径人效驱动的。窄口径人效是发动机，而宽口径人效只是一个结果。

观点12：在平台型组织中，有大量人员以BP形式穿越部门边界，各种组织模块是相互嵌套的，所以，很难以传统组织结构图的形式进行呈现。如果有人画出了部门界限分明的平台型组织结构图，那一定是假平台型组织。

观点13：超过五成的企业战斗人员占比低于20%，说明大量企业缺少真正的“打粮食”的人，原因有二：其一，企业多数员工并没有直接接触客户，也就是我们所说的“战术性后移”；其二，直接接触客户的员工薪酬没有与市场的结果大量挂钩，动力不足。

观点14：战略就是“选边”，人力资源战略也是如此。完成人力资源战略选择后，不代表该战略选择之外的事情就可以不做。“战略”是投入庞大资源和精力来“爆破式”地做，而“职能”是投入日常资源和精力来“维持性”地做。

观点15：某些互联网头部企业，把扁平化理解为在企业内进行大量无边界作战，且不愿意说清楚分工问题。他们认为岗位说明书是最过时的产品，进行职责的划分其实是鼓励部门墙的出现，这个说法极其错误和短视。

观点16：战斗人员占比的核心问题是“打粮食”，但并不是把所有人都推到一线就好，因为会导致企业没有沉淀，变成若干打散单的小团队，但真正的大仗如何去打？应该是前线嗅到敌军的情况，了解用户的诉求，呼唤中后台炮火，形成有力的协同，以最短的链条满足客户的需求，创造客户的买单意向。

观点17：传统的组织设计，永远是在三个约束条件中求最优解的过程。一边是灵活性，另一边是经济性和规范性。两边永远处于矛盾的两极，追求一边就必然放弃另一边。所以，企业会陷入分拆与合并的循环：每当需要灵活性就会放权，为前台配置各类职能，让其以“独立团”的形式响应市场；每当需要经济性和规范性，就会收权，将前台里分散的职能抽取出来，合并为大职能部门，并由总部统一规范管理。

观点18：某个员工的职位不是关键，只有他的薪酬相对于平均薪酬拉出一定的差距，该员工才会感受到企业重视自己，自己才会产生要去担责的感觉。所以，乱发title不仅不会让员工担责，还会引发腐败。

观点19：人力资源部门不能把自己定位为后勤职能部门，而是应该追求推动经营。按照这个理念，就要思考如何压制竞对。

观点20：人力资源职能体系运作通常是在内部，而没有和竞对进行直接对比，唯一比的就是招聘，看谁更能抢到人，这其实不对。人力资源的选用育留都应该对标对手，比对手做得更好。我们提醒各企业的人力资源部门，应尽快建立针对竞对的情报系统。

观点21：组织能力有什么作用？可以把企业想象成一个装有组织能力的黑箱。组织能力强，黑箱成为放大器，小资源投入带来大回报；组织能力弱，黑箱成为衰减器，大资源投入换来小回报。

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜咨询(ID：hrm-yun)，作者：穆胜 

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