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组织管理

笔记君说：

谁也没想到，平淡的618尾声中，阿里迎来巨震。

6月20日中午，阿里扔出一枚重磅消息——集团换帅。

在《以全新姿态奔向未来》的全员信中，阿里宣布：今年9月，张勇将卸任阿里集团董事长和CEO，由蔡崇信和吴泳铭分别接任董事长和CEO。

文章中，着重强调的“市场变化”“自我变革”，无一不在透漏着，这头互联网巨兽寻求突破的紧迫和焦灼。

据媒体消息，5月下旬，隐居幕后、低调许久的马云，召集淘天集团各业务负责人，开了一场小范围内的沟通会。

在会上，马云认为淘天集团当前面临的竞争局势十分严峻，他以诺基亚和柯达举例，认为一个企业从行业标杆到死亡，半年到一年就足够了，在互联网行业这个速度可能会更快。

危险信号逼近。与之相对的，是阿里半年来愈加频繁的组织变革。

今年3月份，阿里实行“1+6+N”变革，将控股集团转变成创业务孵化大本营的角色，各业务集团拆分运行，独立上市和融资。

紧接着5月份，又上演了一波风暴式裁员，阿里云整体裁员7%。据内部消息称，618电商战役后，更精简的人员结构调整，还会持续。

而这次集团换帅，无疑是今年组织变革力度最大的一次。

阿里一直习惯调整组织，驱动业务变化，从而适应市场变化。但显然，这一次，传递的信息大不相同：马云再度现身，蔡崇信回归，这代表阿里又到了一个关键性时刻。

阿里究竟怎么了？为何蔡崇信和吴泳铭接任？目前阿里“1+6+N”变革总体进展如何？未来阿里巴巴控股集团如何定位？

一、新时代来临，市场变天了

市场是最好的试金石。

对电商来说，今年的生意明显更难做了。最直观的感受就是，今年618大促异常平淡，往年都是各大电商战报频发，如今却悄无声息。

还有不少企业对笔记侠表示，“今年上半年经济环境，比2020年-2022年3年还差。”“同比只有去年25%-30%的业务量。”

市场环境变了，消费者最能感同身受。

两年前，大家还在争论什么是新消费升级？如今，大家谈论最多的可能是，怎么才能开源节流？

捂紧钱袋子，成了当下大家的共识。

而对于阿里来说，除了消费降级、经济周期等市场环境的变化，其原有的市场份额和用户流量，也在被紧追其后的竞争们不断被瓜分和蚕食。

从2018 年开始，随着国内电商用户逐渐走向饱和，拼多多、快手和抖音等竞争对手壮大，淘宝的平台效应优势逐渐丧失。曾经三分天下，一超多强的局面早已被打破。

过去几年，阿里巴巴从一个挑战者（淘宝挑战易趣）、颠覆者（支付宝颠覆银行）、领先者变成了一个被颠覆者，核心原因是已经很久没有在阿里的体系内外产生新物种了。

而随着AI时代的到来，数字人、大模型等前沿科技的革新，可能对原有的生态体系和商业模式，带来翻天覆地的改变。

而阿里过去那些赖以成功的方法论，可能早已不适用新环境了。

二、阿里开启全方位自我变革

如何避免阿里巴巴像当年的诺基亚和摩托罗拉一样，被苹果等智能手机厂家颠覆、淘汰掉？

阿里给出的答案就是：从业务、组织到人才，进行全方位的自我变革。

1.业务变革：回归淘宝、用户和互联网

在业务变革上，马云在淘天大会提到了三个方向：回归淘宝、回归用户、回归互联网。

① 回归淘宝

2015 年，张勇出任阿里巴巴 CEO，彼时他看好中国的消费升级，让淘宝倾斜了大量流量给天猫以扶持品牌商家崛起，阿里也因此获得了更多商业化收入。到 2022 年，淘宝天猫有七成收入来自品牌商家。

但八年后，大环境发生了变化。降价促销，成了电商们如今的“杀手锏”，更懂得做“小生意”的中小商家也成了抢手的香饽饽。

马云判断，当前的情况还会持续，因此接下来是淘宝而不是天猫的机会，阿里电商应该 “回归淘宝”。

“回归淘宝”意味着，淘天集团未来会用更大的力度扶持中小商家。多位员工判断，淘宝的流量机制也可能发生变化，从原本向天猫倾斜转回至向淘宝倾斜。

② 回归用户

随着抖音、快手等内容平台的崛起，兴趣电商、算法推荐等新玩法，也让传统电商模式退居二线。

AAC（年活跃买家数）、DAU（日活跃用户数）不再是关注的重点，如何提高既有用户的黏性、转化率以及复购率，反而成为竞争的关键。

以用户的兴趣、需求为中心，成交额就是日活用户上涨后的自然结果；商业化收入被排在最后面，它同样被认为是用户回到淘宝后水到渠成的事情。

比如今年618活动上，淘宝天猫过去为了成交总额，会主力推苹果手机等客单价高的商品，今年则取消了相关的补贴，把钱放在了能带来用户活跃的商品上，比如手机壳、贴膜、充电线等价格低和能带来复购的商品。

③ 回归互联网

有人认为，这是指淘宝需要重新给用户带来购物的惊喜感。也有人认为，回归互联网意味着要更关注用户时长和规模的增长，比如淘宝直播目前基础体量仍然太小，不足以有互联网效应。

但或许，回归互联网是希望阿里回归电商平台的角色，摆脱“传统零售商”的束缚。

2.组织变革：扁平化，更敏捷

业务发生改变，组织形态也要随之调整。

过去7年，阿里做过不下于二十次组织架构调整。历数这些调整的内容和后续情况，不难发现几个规律：

第一，万变不离敏捷。

阿里早前将治理机制升级为“小前台，大中台”、以网状架构取代树状架构是为了敏捷，此后的“板块治理”“多元化治理”也是为了敏捷，推进“1+6+N”组织结构、变成“快中台，强前台”，还是为了敏捷。

而在淘天的这次会议上，马云也为组织调整指明了 “扁平化” 的方向，要减少汇报层级，鼓励年轻化，同时让资深员工有更多担当，这也是为了敏捷。

因为只有组织变敏捷，决策链路变短，响应变快，企业才能适应快速变化和高度竞争的市场。

否则就会像马云所说“一个企业从行业标杆到死亡，半年到一年就足够了，在互联网行业这个速度可能会更快”。

第二，阿里每次组织调整，都与发展周期、市场环境变化同频。

不同的发展阶段，需要不同的生产关系。我们不能用现在的“分”去否定之前的“合”，而应回到当时语境中去看待当时的组织架构。

在公司开拓期，阿里需要有序孵化新业务做大基本盘，所以用履带战略做出了淘宝、天猫、支付宝、云计算、菜鸟等。

2015年后，新零售、新基建成新战略方向，阿里需要集中资源办大事、通过资源复用减少重复建设，方便各个业务轻装上阵快速跑起来，所以用大中台战略推动了闲鱼、菜鸟、盒马、淘菜菜们的高速增长。

再到后来，互联网格局落定，盈利取代规模成为企业追求的核心增长指标，适合高举高打的大中台战略挤压了前线业务单元决策空间的弊端显现，更适合推动颠覆性创新的“1＋6＋N”应运而生。

正是生产关系顺应市场形势的应时而变、因势而新，让阿里得以穿越周期。

就像张勇在一次分享中，说他对组织设计的总结就是：“在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题”。他认为，当组织追求速度时，应该把业务变成纵向的，让业务分开快跑，当组织需要积累和沉淀时，需要把有些东西横过来。

第三，阿里的每次大调整，都成为了阿里跨越式发展的加速器。

2015年的大中台战略，助推阿里市值一度站上9000亿美元区间；“1＋6＋N”拆分后，阿里股价一度大涨15%。可以说，阿里的那些里程碑式成就，都是其自我改革的结果。

阿里的几次重大组织变革

而过去十年，阿里的整体组织脉络经历了“集中-分散-集中-再次分散”的演变。早期强调业务突破，中期强调灵活创新，接着更多考虑防范风险，如今再次强调组织要灵活敏捷。

显然，今天阿里要解决的问题更多，也更复杂，阿里再次进行组织变革，是希望找到新的跨越式增长点。

3.人才变革：再次换帅

张勇卸任后，将离开阿里的舞台中央，All in阿里云。

当阿里宣布“1+6+N”变革时，就有记者问过张勇，为什么选择阿里云而非亲手带到大的电商板块？当时，张勇的回答是：电商是已经做过并且获得过很大成功的事，不觉得做一件崭新的事才有更大的乐趣吗？

早在2017年，马云和张勇等阿里高层就曾不止一次指出过，阿里不是一家电商公司，而是一家大数据公司。或许，张勇选择投身阿里云的个人规划，与阿里对于未来的整体战略并未相悖。

6月20日，张勇与蔡崇信、吴泳铭正式启动交接。

而张勇卸下的担子，被两位阿里“老人”捡了起来。

公开信透露，蔡崇信和吴泳铭分别接任集团董事长和CEO，一位是“全球化经验和对宏观环境的洞察，能有力支撑阿里国际化的进一步推进”；而另一位是“有着深厚的技术背景，曾担任过 B2B、淘宝、支付宝等多个重要业务的首席技术官。”

为何是蔡崇信和吴泳铭？

主要是“1+6+n”改革后，阿里巴巴集团转型为控股集团，主要干三件事：一是支撑协调各业务集团发展，二是成为新技术的发现者和推动者，三是成为创新业务孵化的大本营。 

阿里旗下的“6+n”业务赛道复杂、发展阶段不一，相互之间还有协同合作关系，控股集团的决策者必须全面、充分了解才能开展工作。

于是，蔡崇信这个被称为“马云背后的男人”，接任了阿里巴巴控股集团董事会主席。

蔡崇信是个什么样的人？通过下面两个故事，你可能更了解：

① 放弃580万年薪，加入阿里拿500元月薪

蔡崇信在加入阿里之前，曾是瑞典AB投资集团亚洲部副总裁，年薪70万美元，根据当时的汇率，约合人民币580万元。

1999年5月，蔡崇信以投资经理的身份与马云第一次见面。去之前，他的台湾朋友说“马云这个人有点疯狂”，结果他去了之后，发现马云还没有成立自己的公司，而且只有一个上线刚刚几个月的网站，就是阿里巴巴。

当时他俩先是在西湖上划船，聊了很久。后来蔡崇信去了湖畔花园，见到了马云的创业团队。

一个月后，在马云并没有邀请他的情况下，蔡崇信毛遂自荐，提出要辞职跟着他们一起干。马云大吃一惊，说他那里只能开500元人民币/月的工资，劝蔡崇信别冲动，再考虑考虑。

蔡妻吴明华在蔡崇信说出辞职跳槽的想法后，她觉得老公“疯了”。但吴明华没有断然反对，她跟着去了趟杭州，面聊后也觉得马云靠谱，最终支持了老公的决定。就这样，蔡崇信放弃580万的年薪，于当年10月1日正式加入阿里，成为创始CFO，月薪：500元。

② 给阿里雪中送炭，带队创造纽交所史上最大IPO

蔡崇信刚加入时，马云团队甚至还没来得及注册公司，大家东拼西凑的50万元创业资金也已经吃紧。蔡崇信给大家讲解什么是股份，什么是股东权益，引进投资后股权怎么稀释，大家签字画押后正式成立了公司。

当时，马云一开始在融资路演时连连碰壁，被37家投资机构拒绝。后来，通过蔡崇信一名高盛老朋友的引荐，1999年10月，阿里巴巴引入第一轮500万美元风投。这笔钱正好帮助阿里度过了创业初期的寒冬。

从1999年到2013年，蔡崇信在阿里担任了14年的CFO，并在2013年后转任董事会执行副主席。他通过管好钱袋子，确保阿里渡过了互联网寒冬等历次磨难，并在淘宝、支付宝、阿里云等新业务的不断孵化中迅速壮大。阿里巴巴2007年在港交所上市，2014年在纽交所上市——创下纽交所史上最大IPO，两次带队的都是蔡崇信。

而未来与蔡崇信搭班子的是CEO吴泳铭，很多人对这个名字感到陌生，但其实在阿里内部，吴泳铭被称之为“秘密武器”。

首先，吴泳铭是阿里第一代创业团队领导者之一。

1996年，刚从浙江工业大学毕业的吴泳铭为中国黄页提供技术支持。1997年，吴泳铭跟随马云前往北京，为对外经贸部做网站。1999年，他又追随马云回到杭州创立阿里巴巴。作为合伙人级的技术大神，淘宝和支付宝背后的技术负责人都是他。

可以说，很早就追随马云创业的吴泳铭，是阿里第一代创业团队的核心成员，是阿里最懂技术（技术驱动创新）的合伙人之一。

其次，吴泳铭是阿里内部创业家。2007年，吴泳铭负责阿里妈妈创业团队的管理，他成功将阿里妈妈做大做强，并与淘宝合并。这让吴泳铭从一名技术大神，变成了一名能将一个业务做大的内部创业家。

第三，吴泳铭还是一名投资家。

2015年，吴泳铭拉上王琦等人，创立了元璟资本。元璟资本很活跃，先后投资了陌陌、理想汽车、涂鸦智能等优秀公司。这种自己亲自跳下水去做一个VC基金的玩法，让吴泳铭对全球创新的趋势、方向更了解，帮助阿里巴巴控股集团做创投、孵化，更有一线手感。

或许正是基于上述理由，阿里官方表示，“蔡崇信和吴泳铭具备与之相应的眼界、经验、影响力、号召力，是承担上述责任的最佳选择”。

可以预见，阿里集团未来的目标之一，是利用投资、并购和孵化，培育更多创新业务。

三、总结

从创立至今，阿里就习惯调整组织，驱动业务变化，从而适应市场变化。

而敢于自我革新的企业，往往都具备：

第一，具有增长型的思维惯性。无论是亚马逊、华为、阿里巴巴还是腾讯，它们最大的特点是不断地去做突破和创新。

第二，自驱动变革文化。很多时候其实都是需要肯定自己的成功，但是我们今天遇到一个很重要的要求就是要批判自己的成功，不断地去做变更。

第三，回归到市场的逻辑。

第四，管理不确定性。

所以，我们可以看到：那些永远保有危机意识，有足够勇气跳出窘境的企业，就永远不会过时。

就像张勇说的，要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上。未来属于更坚定、更敏捷、更拥抱未来的人!

参考资料：

1.《晚点独家丨马云的非公开会议，淘宝天猫未来的三个方向》，晚点LatePost；

2.《CEO张勇“下岗”，蔡崇信、吴泳铭上位，阿里变身超级孵化器》，蓝鲨消费；

3.《阿里的「里」：敢于自我变革的魄力与底气》，数字力场；

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。

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