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整理达人 | 大梦  责编 | 青羊

内容来源：本文来自量子教育。

分享嘉宾：姜宏锋，国内著名供应链管理实战专家，量子教育特聘讲师。

组织管理

一、如何在供需变化中，

把握企业发展机遇？

通过洞察2023年的供需关系变化，我们将探讨供应链的策略和解决方案。

包括：如何从采购到供应链，再从供应链到价值链，以实现降本增效和能力跃迁；跃迁之后，如何拉通它与销售之间的流动；如何与研发协同提质降本；如何实现内部能力的提升。这是一根明线。

它的暗线是：在供需双变的情况下，组织如何聚焦核心资源，拿到成果。

1.供需双变的5个关键词

这5个关键词分别是：洞察、跃迁、流动、协同和内修。

① 洞察

洞察 2023 供需关系的变化，我们一起探讨企业和供应链应该抓住哪些机会。

② 跃迁

在当下企业面临严峻的挑战下，我们的各个职能部门需要超越局部狭隘的利益指标，从而跃迁到更高层级。我们会发现采购要跃迁到供应链，供应链要跃迁到价值链。实现这种跃迁，企业需要采取一些有效的措施。

③ 流动

促进整个面向客户的价值流动，这需要我们和销售之间共同完成。在促进流动的过程中，很多企业面临着降本，无法顺利推行。这时我们需要协同来解决这一问题。

④ 协同

尽管企业面临着诸多困难和障碍，我们仍可以看到许多企业利用自身协同优势取得了卓越的成就。

⑤ 内修

为了实现快速的组织能力建设和个人能力建设，我们提出“内修2023年”的概念。这涉及到如何规划职业发展，如何有效地提高能力建设，以及如何实现卓有成效。

每个关键词都暗含着聚焦的暗线。

聚焦意味着我们要聚焦公司的优势资源，以便打造我们的核心竞争优势。

这五个关键词是我们分享的逻辑，但每个部分里面都暗含着聚焦的暗线。

2.关于变化：乌卡和巴尼

首先，在洞察阶段，我们需要了解两个外来词：乌卡和巴尼。这两个词,是来自美国的军事术语，它描述的是环境的变化。

乌卡可被称为异变、不确定、复杂和模糊。它特指需求多变、缺乏外部供需关系、不确定性、系统复杂，以及未来模糊。

在此过程中，管理学者迅速提出解决方案，即建立共同的愿景，以统一整个供应链和价值链，使系统变得可理解。

相对而言，巴尼意味着整个系统的脆弱性，它引发个人和组织的恐慌。变化，是非线性的、难以理解的，而不是线性的、简单的。

它的应对也变成如何增强韧性和灵活性。在应对焦虑时，我们要关注同理心和正念，在非线性上要理解背景，并灵活透视，以提高在不可理解情况下的透明度和直觉。

通过这两个词，我想告诉大家应该考虑到这些变化。

这几年，无论是在供应商管理，还是在跨部门协同，我们都说：改变能改变的，不能改变的则改善，不能改善的则接受，不能接受的则离开。

所以，大家在写2023年整体规划时，一定要考虑变化的因素，给变化留下韧性和灵活性。

3.经济的三驾马车

我们经常说要做预判和预案。我们先预判会发生哪些变化，再做相应的预案。

对企业而言，我们可以通过分析2023年的供需关系趋势，从而抓住机会。

2023年，我们将从整体经济的逻辑架构进行分析，关注外部宏观环境及经济的三驾马车，即出口、消费和投资。

其中，出口可以通过观察国际经济形势来把握；消费可以通过观察整个经济大系统来把握；投资可以通过关注城投和企业的投资愿望，以及城投债的发行情况来把握。

今年这三驾马车整体情况并不乐观，我们整个行业的企业从增量市场进入到存量市场。

增量一定是做营收，就是收入每年增长多少。在存量市场我们看经营质量，包括现金流和利润率。

这是从增量到存量市场的变化。

当竞争环境中企业开始出现内卷，意味着进入存量市场和内卷环境。

我们可以看到，企业整体的外部需求日益减弱，进入到缩减期。一些企业，如房地产行业等，开始出现倒闭。这种缩减和倒闭必然引发个人降薪，甚至裁员。

近期大家不断地听到大厂“要把寒气传过去”的声音，腾讯也开始推行降本增效措施，背后也有很多企业如此。

企业变化和个人变化会传递到企业的下一步变化，因此企业所面临的形势是控制现金流，缩减战线，而个人会因信心不足而减少消费，这将导致三驾马车进一步衰退。

从逻辑关系的角度来看，我们洞察到2023年的经济趋势将发生变化。

4.给企业家、供应链奋斗者们的5点结论

第一部分，经济复苏并非一蹴而就，而是需要一段相对较长的时间。

在此期间，需求下降和产能过剩是大部分行业的常态，这些问题无法在短时间内得到根本性的解决，因此大家可能仍然要经历一段长时间的苦日子。

第二部分，全球化合作受到阻碍，特别是对中国而言。

现在国与国之间的竞争大于合作，我们国家开始提出以国内大循环为主体，国内国际双循环互相促进的模式。

当前，我国的产能过剩与犀利的互联网营销手段形成一种机会，即将我国的产能优势、成本优势、快速交付优势和犀利的营销手段投入到欧美、非洲等海外市场，以此来实现跨境电商的突破口和新的增长点。

2023年，我们将看到大企业出海的跨境电商业务，将会成为一个突破口。

第三部分，消费需求走向两极分化。

消费类产品的需求在不断地缩减，已开始出现分化。例如，手机这类电子消费产品，今年换手机的动力不足，它早已满足消费者的需求，很多人仍在使用三年前的手机。

这属于“想要阶段”，我们的需求已经得到满足。

分化意味着双极分化，即走低成本和奢侈品之间的分化。近几年，拼多多和优衣库等低成本业务取得良好的成绩，而奢侈品也依然保持不错的发展。

那些处于“不上不下”的企业则面临极大的困境，既不是高端也不具备特别的性价比，既没有抓住老人也没有抓住孩子，使其陷入困境。

第四部分，国产化替代，将成为新的增长点。

供应链的物料会出现缺料的状况。如果企业正好有机会和供应链上游一起做国产化替代，一定要抓住战略合作的机会，甚至投资上游供应商。

结合新能源和粮食等刚需类行业，尤其新能源，如果我们能解决国产化替代的问题，这将迎来一个高速的发展期。

第五部分，绝大多数行业的需求在下降。

众多原本强势的供应商现在会低下头，与优势客户进行积极合作。

这段时间有很多老总都在拜访客户，这在以前是见不到的。2023年是我们联合供应链上游，进行供应链整合与推动降本最好的机会点。

经过对整个供需环境的分析，我们可以看到，物料的刚需，以及整个供应链的整合，将会使企业拥有优势。但是，由于需求的下降，成品库存会变得过高，这就要求企业更加关注现金流和利润状况。

从逻辑分析的角度来看宏观环境的变化，2023年降本和推动供应商资源整合，以及与供应商建立战略合作都将成为主旋律。

2023年，供应链管理者始终要思考这个问题：如何通过供应链管理创造价值，助力公司发展供应链。尽管供应链本身的结构不复杂，所有的企业也都有供应链，但不是所有的企业都会供应链管理。

在这样的宏观环境下，我们需要找到外部环境的供需变化，也要找到不变的。我认为，确定的有两点：第一，为客户创造价值始终是确定的。第二，可控的是企业的降本增效和组织能力建设。

外部抓客户价值，内部抓组织能力建设，最终实现企业的降本增效。

二、供应链管理如何创造价值？

1.创造价值的3个核心建议

第一个建议是促进价值流动。

客户愿意为之买单的叫价值，客户不愿意为之买单的叫浪费。

第二个建议是消除浪费。

这里的浪费是指，我们习以为常的行为，但客户不认为自己应该为此买单。

举个例子，我们做大量的产品，但并没有给客户创造价值，这就是浪费。

第三个建议是突破瓶颈。

在供应链管理过程中，我们会发现走下坡路是极容易的，刚开始做的简单，后面就变得很难。

随着我们行业的变化，需求也在下降，这时候就会出现瓶颈，可能是物料、供方或者技术方面的问题。

比如在食品行业，我们会发现在前端拼半天，最后拼的是谁拥有产地资源。谁能够率先锁定具有地标性的物料，并将其变成自身的独特优势，谁就能够控制整个产业链。

此时，无论外部环境如何变化，需求如何暴涨或暴跌，都改变不了他们的竞争优势。

有一些电商企业也在突破发展的瓶颈，他们只负责销售，而没有建立起供应链优势。他们委托一家工厂，由该工厂负责采购物料、生产物料、包装等，而电商只负责销售，但又以很高的售价出售商品。

这时工厂心里一定不平衡，他们做了所有的东西，而电商企业就负责卖，且售价（利润）又这么高。

工厂会与品牌企业之间产生博弈，而现在流量的成本非常高昂，品牌企业本来是作为供应链的链主，由于没有突破瓶颈，没有供应链管理能力，最后就会被瓶颈“卡脖子”。

2.拆分整个供应链

我们一定要拆分整个供应链，要控制原产地，也就是原料和我们的加工厂。我们要把它们分开，这一点管理起来确实难，而且管理后会发现要改变很多东西。

但是只有把这些难而正确的事情做好，我们才能够不断地为客户创造价值，才能真正的降本增效，才能把能力掌握在自己手里。

在这过程中，我们需要完成一个跃迁。外部环境的变化决定我们组织要完成价值流动、消除浪费和突破瓶颈，这都是全局思维。

我们一定要从狭隘的“山头主义”（笔记侠注：一种小团体意识），上升到全局的思维，老板的思考高度决定企业如何赢。

首先，采购部门要从局部思维转向端到端的系统思维，思考如何让采购提供价值；其次，供应链负责人要站在公司价值链的角度，从而理解企业三驾马车（研发、销售和供应链）在不同时期的发力。

在企业刚创业时，可能会以销售为导向，卖出良好的产品；但随着业务的发展，可能会发现产品不够行，此时就需要开始自研产品；而当产品自研完成之后，又可能会遇到供应链上的问题，这时候就需要供应链来拉动。

因此，想让企业发展壮大，就需要充分发挥三驾马车的作用，协同配合，共同推动企业的发展。

3.关注协同：产品研发、销售和供应链

不管企业发力点不同，产品研发和销售问题最终都会暴露在供应链环节。

很多人认为我们的供应链交付不足，库存过高，说明我们的供应链管理能力存在问题。

实际上，我们发现库存过高并非由供应链问题造成的，而是由于研发出太多产品系列，销售预测不准以及缺乏协同系统。

例如，销售会突然要求供应链组织一个活动，但是当供应链完成任务后，又要求取消，从而导致库存过高。

因此，为了解决这一问题，我们需要在供应链和销售之间建立协同关系。有时，仓库中存放大量物料，这是最初的研发环节就存在问题，只是在供应链环节的爆发，最终导致销售环节也很吃力。

此外，供应链应该具有反推销售和研发改进的能力，这一点就是供应链最应该跃迁的部分。

供应链被称为“企业的隐形竞争力和护城河”，是因为这一套系统的建设并非短时间内就可以完成。

企业与供应商之间建立战略合作，需要时间上的磨合，需要系统上的管理，这些能力的建设需要“苦功夫”。

企业的销售很容易被复制，一旦经营者将公司的销售负责人挖走，客户就有可能流失。产品的研发也可能被复制，如果产品研发团队的核心人员被挖走，企业的研发优势也会消失。

但供应链的优势需要长时间累积。如果企业从外部挖来一个供应链负责人，很可能会水土不服，因为供应链需要一个完整的系统来支持和配合。

我们对供应链负责人必须有清晰的认识：建设供应链系统不是一件可以靠个人英雄主义在短时间内完成的工作，而是需要长期的投入，包括系统搭建、战略管理、目标明确以及互信建立等等，才能达到预期的效果。

综上所述，在2023年，供应链将成为企业的护城河和牵引力，它的发展将促使企业从供应链转向价值链，从而实现跃迁。

为此，企业必须拥有全局思维，建立老板的高度，以及思考做什么才会赢。我们做供应链，始终都要问一句话：“如何做到客户要求的同时，又使库存最合理？”

三、供应链如何促进销售？

1.销售现状

在供需双变中，供应链将站在主体上，实现我们的跃迁。它要完成两项任务：与销售建立联系，与研发进行协同。

2023年，如果我们的部门规划只停留在“我们要做什么”这一层，没有考虑销售需求管理和研发的协同，供应链部门的规划就不完整。

因此，为了应对外部洞察，我们需要完成思维上的跃迁，完成与销售的协同。

众所周知，销售工作并不容易，他们更关心订单能否及时交付。但是，由于销售对供应链的不信任，他们会报告虚假的数据。

企业里经常会出现这种情况，生产、采购都很忙，其实是供应链的牛鞭效应在发挥作用。

这其实是一个不好的效果，举个例子：客户要求工期一个月；销售告诉供应链是 25 天；供应链计划告诉生产，需要21天就生产出来；生产告诉采购14天就要提供原材料；采购告诉供应商12天就得交货。

供应商开始加班加点赶货，这使得货物出厂质量受到影响。因此，企业在收到原材料后，不能立即进行生产，这样生产部门可能会耽误一部分时间。此外，销售部门也可能会耽误一部分时间，从而导致成品无法及时发货。

我们问销售，产品已经生产出来，可以出货了。销售会说客户要求晚两天，这样整个组织资源就被占用了，但是价值流动体系并没有建立。

过去需求旺盛时，我们能够解决这个问题，主要是通过早一天和晚一天收款的区别而已。

但随着整个需求的下降，客户发生变化，我们甚至不知道明天要生产和卖什么。因此，为了实现价值流动的精准，我们必须改变这种做法。

为了实现这一目标，我们需要建立一个价值流动的体系，使销售和供应链能够共同建立起对组织有价值的目标。这个目标是让企业在现在和未来都能赚钱，都能持续获得利润和现金流。

2.衡量持续赚钱的3项指标

① 有效产出是否增加

有效产出不是生产出来的东西，而是产品交付给客户，有资金净流入。

当多个平台或多个销售都在竞争资源时，我们必须提前建立一个大家都认同的指标来确定优先给谁保障资源。

比如，当两个门店都需要货物，而资源有限时，我们一般会优先考虑上个月的销售冠军，因为他们能够为组织带来最大的有效产出，并且能够为现在和未来的利润做出贡献。

再比如，如果客户能够促进我们公司的有效产出，交付货物并收回付款，我们将优先考虑为这个客户服务。相反，如果客户不靠谱，我们则会推迟或延迟安排。

因此，当我们建立起有效产出的逻辑体系，客户就会越来越靠谱，销售也会越来越为公司提供准确的需求。

② 库存是否下降

现在和未来都需要赚钱，库存成为财务指标的重要组成部分。很多公司的财务体系表明，公司声称的利润实际上是虚假的，因为它们的利润完全依赖于库存。

库存在紧缺环境下是资产，在过剩时代不再是资产，反而有可能变成负债。

所以，2023年大家一定要关注库存下降的情况。库存吞噬现金流，是整个流动系统下降的重要原因。

③ 运营费用是否下降

比如，当有人问我是否要采用一套信息化系统时，我会评估使用它之后，企业的有效产出是否会增加，库存是否会下降，运营费用是否会下降。只有当对方提供可靠的证据来证明该系统的可行性，我才会考虑投入该系统。

同理，我们在考虑是否建立仓库、投入设备或建立豪华办公室时，也需要找到这三个问题的肯定答案，再做决定。

3.几点建议

给各位企业家和供应链管理者一个稍微激进的建议：3个月内，仓库面积减半！

一旦我们将仓库面积减半，企业开始聚焦于把产品送到客户手上，而非送进仓库，这意味着资金的盘活。

仓库面积减半，能够盘活出非常多的资金。此外，这也有助于提高整体系统的效率。当需求量下降时，库存水平也应相应地减少。

未来的企业可以批准各种事项，但是在处理仓库，尤其是二期仓库和立体仓库时，必须谨慎处理。库存不是资产，因此必须对其进行有效的管理和利用。

有些国企不敢处理仓库，因为他们有一个大仓库，里面放着大量的呆滞库存（笔记侠注：暂时不用或者永远没有机会使用的具有风险的库存）。

呆滞库存存在的时间，有5年和10年的。他们担心如果处理，公司的国有资产就会流失，而这些库存放在账面上，公司也能获得利润。

但实际上，这种账面利润并不算真正的利润。

我认为，最好的做法是快速处理库存，将其变成现金，再把仓库面积盘活，甚至把仓库外租出去，这些都是很好的做法。

有些企业声称建立的是“区域仓”，这是没问题的。比如，我们可以在几个区域密集开门店，并建立一个小分仓。这时门店的有效产出就会增加，而库存下降，运营费用也会下降，这就叫价值流动。

案例一（to C）：

广东省福临门有一个降本增效的三板斧，它围绕着三个指标行动。

第一板斧叫有效产出。

它的主要问题是：销量高而利润低。为了解决这个问题，他们分析出影响有效产出的四大要素：原材料不起套，排产没有优先级；没有预警；品质不良引发的返工和瓶颈工序；产能限制。

为此，他们制定相应的改善措施，从而解决有效产出的问题。

第二板斧叫降库存。

他们认为，产量大不意味着赚得多。

客户需要的才是有效产出，客户不需要的就是库存，就是成本。因此，他们通过数据分析来管理SKU（笔记侠注：Stock Keeping Unit的简称，意为“库存量单位”），确定畅销产品只占20%，其余80%产品利润率低且产生大量库存。

因此，他们决定砍掉不好卖的产品，把库存从800吨降低到240吨，释放出资金，同时仓库面积也缩小了。

第三板斧叫降低运营费用。

有几种方法可以降低采购成本：其中一种是利用付款条件的变化，例如采用现金购买，以获得议价权。另一种是增加采购人员，有些企业的采购人员刚好够用，而实际上采购人员的价值不在于催货。

例如，一家山东的企业招募一名设备采购人员，形成AB角制：就是A和B两个采购人员，形成相互竞争的关系。花费不到20万的年薪，最终可以节省800万的成本，这种投入产出比非常高。

在疫情压力和行业萧条的情况下，福临门采取三板斧政策，实现逆势增长。

首先，2020年的业绩比2019年增长32%，2021年比2020年增长60%，准交率从95%提高到99.5%，品质合格率从95%提高到99.5%。

第二，降低库存，月使用量由之前的3倍降低到1.13倍，同时增加1800万的现金流。

第三，降低运营费用。采购降本的金额，2020年实现59.6万，2021年实现122万。

综上所述，为了建立价值流动，我们需要建立一套科学的价值流动评判系统，以拉通销售和供应链之间的共同指标。这个共同指标就是现在和未来都要赚钱。

企业案例二（to B）：

某工业企业案例，他们通过数据分析来优化SKU。

截至2020年，该企业的SKU 数量为1067个。通过财务数据分析发现：在过去24个月中，有290个SKU没有收入，占总数的27.1%；最近20个月收入最低的10%的SKU占据59%。这两部分加起来，有超过80%的SKU只贡献不到10%的收入。

通过数据分析，我们可以快速地砍掉一些 SKU。为此，我们通过关注公司的包材，包括标签的种类，以确定SKU的种类数量；同时，要考虑排产计划、生产和采购的复杂程度，以防止浪费人力资源。

简言之，优化SKU有助于促进流动性。

4.通过看板，判断优先级

为了拉通整个销售和供应链的流动，我们要求计划部门与销售部门制定一份基于颜色管理（笔记侠注：是一种用于在各种数字图像设备之间进行可控的色彩转换的技术）的缓冲看板。

此外，我们在整个销售和供应链过程中，进行中长期的SOP销售和运营规划，以及短期的日生产计划。

我认为，如果只抓一个关键，就是把看板管理做好。

很多企业做管理时，倾向于写很多制度，但几乎没有人能看完。因为，一般公司编写制度时，为了保证编写者自身安全，常用一种叫“既要、又要、还要”的方法论。它很难落地执行，因此我们需要升级这个制度。

流程化就是把过程描述成流程，并以表格形式展示，以便更好地实现整个流程的可视化。表格只用于部门内部则没有价值。

为了让整个流程更加透明，我们把它变成所有人都可以看到的看板，以此来提高信息沟通效率。同时，这也大大减少大家沟通信息的时间，我们在看板上添加不同颜色的单据，包括黑单、红单、黄单和绿单。

为了保证订单的优先级，我们采用颜色优先级排序的方式，其中黑单表示延迟，红单表示紧急，黄单表示要特殊注意，绿单表示不是特别紧急。红单是“炸弹”，必须尽快生产出来并往下推进。

这样一来，在整个公司内，订单的优先级得到有效的控制，从而保证生产采购部门能够把最紧急的订单排在最前面，实现资源的合理利用。我们也称之为制度流程化、流程表格化和表格看板化。

当然，最重要的看板是客户订单、销售需求、生产订单和采购订单。

总结：3个有效策略

第一，我们在目标体系上采取有效措施，以增加产出、降低库存量和运营费用，因此，我们有必要把仓库面积减半。

第二，优化管理SKU的全生命周期，当面临着多品种、小批量时，我们需要追查根因。如果这个SKU不给客户创造价值，我们就果断停产。

第三，为了更好地利用公司资源，我们应当制作看板，以确定各资源的优先级。

本文来源：公众号 @笔记侠。中国新商业知识笔记共享社区，微信最具价值排行榜：职场榜第一、总榜前三。独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程，BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业，丁磊、傅盛、李善友等知名人士，超过100万企业决策及管理层都在看。

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